㈠ 第39问：给予合伙人股权和期权的区别在哪里
简单的讲，股权就是你在公司占有的股份，到时间了就能够把这笔股份的分红拿到手
期权就是一种约定，当你符合条件之后，就能兑现成股权
打个比方：
股权就是现在能吃到的蛋糕，而期权只是面粉，只有公司未来达到某种程度，比如上市，这个才能变成蛋糕。
期权是未来的股权，是需要经过考验和行权之后的股权。也是股权激励的一种方式。一般是将要上市，或者已经上市的企业使用， 因为相对来讲有明确的估价。 比如阿里，腾讯这种大企业，留住高精尖人才都用这种方式
非上市企业很多数据没法公开，所以对于股权定价来讲，不一定很精准，所以，常用的股权激励方式，使用虚拟股的激励，比如，超额分红，在职分红，PSP激励等等
期权也许价值连城，也许一文不值，这取决于企业未来的发展。 说到底，期权就像是一张“空头支票”，这张支票的值钱程度，取决于企业的前景与个人的本事
对于现在的技术人员来讲，尤其像现在的互联网发展一日千里，IT工程师都是炙手可热的人物，企业为了吸引和留住这样人才，就会给予这些技术合伙人股权或者期权
尤其是参与创业创立的技术合伙人来讲，股权是他们的标配，同时也是企业的筹码，可以让技术合伙人的归属感，参与感成倍提升。
期权和股权都可以用于激励，不同之处在于，两者的激励效果不同。 股权是即时生效，成果显着，但股权存在进入和退出的问题，企业可以回购股权、持股人也可以退出股权
期权是未来生效，成果缓慢但细水长流，可以在一定程度上提升技术合伙人的忠诚度。
作为企业，要慎重使用股权和期权。 如果作为非上市阶段的企业，还是建议使用虚拟股激励方法。 对于那些对公司发展很重要，但是又暂时不能成为股东的人才，可以使用虚拟股＋PSP激励法则。
对于技术人才来讲，要懂得股权和期权的区别，不要因为不懂期权的行权，而一直守着一个“空头支票”没法兑现，那就可惜了。
㈡ 股权激励：企业发展的源动力
新东方创始人徐小平跟一位创业者谈如何用股权激励吸引最优秀的人加盟的时候说：“股权在公司盈利分红或上市之前一钱不值，而只是一个吞噬创业者精力与意志的无底洞。对于初创公司，股权只代表着重任与磨难。你想让别人分担重任与磨难？那就跟别人分享股权！分股权者得天下。新经济的代表人物马云、雷军都提供了最佳案例，值得效仿。”那么何为股权激励？股权激励对于企业而言意味着什么？
在这个老板难当的年代，不少企业家仍然头疼于日常经营，仍需时刻守着员工，每天兢兢业业地工作，根本无暇思考企业的未来走向。面对越发激烈的市场竞争和互联网对原商业生态系统的冲击，企业家是时候需要利用股权解放双手、站在公司顶端通盘考虑未来的发展。在股权激励的刺激下释放员工主观能动性，从而实现稳步推动公司业务持续增长的终极目标。
股权，是企业最具投资价值的资源。应如何利用才能激发员工工作激情，吸留人才，降低即期成本支出，刺激业绩增长，让企业经营更轻松？井田商学院特聘专家、原华为财经信用风险管理体系创建人、广东飞度实业公司执行董事卞志汉通过实战经验分享讲诉股权让企业蓬勃发展的秘密。
卞志汉认为现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业人才分享公司发展成果是企业收入分配体系改革的必然方向！
股权激励：吸引人才的“隐形磁铁”
影片《天下无贼》里黎叔有这样一句经典对白，“二十一世纪什么最贵？人才！”一句台词到现在依然实用。毋庸置疑，人才已经成为衡量企业发展的重要指标。纵观历史，中国开明统治者也从治国实践中不断意识到人才对整个国家安危的重要作用，无论是秦昭王五跪得范睢、燕昭王千金买马骨，甚或是刘备三顾茅庐获诸葛等历史典故无一不是珍视人才、求贤若渴的表现。
回归企业，人才的重要性不言而喻。但不少企业在经营中发现优秀人才进不来、用不起、留不住。招不到行业佼佼者，无法把人才的价值发挥到极致又或者留不住企业中的精英，这都是企业经营管理的无奈。反观外部太多的诱惑，员工忠诚度越来越低，人员流动比率呈增长态势。何况随着从中国制造到中国智造的国家发展战略转型升级，企业用工成本、运营成本越来越高已是无法逆转的事实。即使高工资、高奖金为什么还是留不住人？企业人才流失的窘况下“另立山头”现象为何屡次发生？守在企业的老员工缺乏工作激情与动力，怎么办？面对企业的人才管理与应对外部人才资源争夺战，你需要变革思路！
人才的问题不是人的问题，归根结底还是利益分配的问题。华为技术有限公司（以下简称“华为”）作为一家员工持股的民营科技公司，2万元注册资金起家历经27年的艰苦奋斗荣升全球第一通信设备供应商，2014年上半年销售收入就达1358亿元同比增19%。人们都在惊叹它的辉煌业绩，为其喝彩。然而硕果累累的背后离不开其成长秘密——股权激励的刺激。
一个数据展示就令人咋舌，华为公司近99%股票由八万名员工持有，创始人任正非仅拥有1.42%的股份。于是便有人调侃“谁拥有华为？”不管如何，任正非所强调的“高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫”的确是一大亮点。作为员工不仅是工资高，还有股权和其它待遇。如此一来，便吸引了不少有识之士的加盟，使得人才队伍不断扩张，企业的实力也随之不断增强。
如今员工持股的华为公司日渐强大，作为中国民营企业的代表，华为与员工分担责任，共享利益的成功经验是值得借鉴和学习的。
股权激励：企业高速运转的“永动机”
目前最普遍的薪酬体系采用工资+奖金+福利的方式，虽然表现形式都是钱，但是很多企业家把工资、奖金和福利混为一谈，所以薪酬体系的作用没有很好的得到应用。简单的薪酬设计导致了不公平现象时有发生，员工与企业并没有长远的一个计划，普通的雇佣关系并不能使员工拥有更高的忠诚度。通过奖金的考核发放虽然一定程度上刺激了员工积极性，但是无法避免短视行为。很多情况下，员工为追求业绩而牺牲长远利益，打价格战就是一个明显的例子。另外，这种薪酬模式忽视了股东利益，也容易产生利益冲突。
总总迹象表明传统的薪酬体系设计已经落伍了，有没有更好的激励方式和利益分享模式？怎样才能绑住人才，激活企业？那就是股权激励！
员工持股计划和股票期权制度在世界范围内被广泛推广和应用，迄今为止，美国实施股权激励的企业达到了20000余家，有3000多万企业员工参加了各种持股计划，全球工业企业500强中90%都实施了股票期权制度，并且国内的华为、万科、联想都是员工持股获得巨大商业成功的典型案例。
事实上对企业而言，员工的职位越高对公司的影响程度就越大，为实现真正的绑住企业精英，为企业长久人才储备提供保障，许多企业正逐步引入股权激励这种公司与员工双赢的激励模式。员工获得公司的股份，不仅是一份荣誉更是拥有与企业共享收益的权利。员工很明显的转变就是摆正心态，把公司的利益当成自己的利益；对公司来说，一方面吸纳员工的股本金拥有了融资功能，一方面又有效的刺激了员工的工作积极性，无形中吸纳了行业优秀人才，为企业添加“拉车”动力和储备人才资源，从而为企业高速发展提供源动力。
股权激励通过给予企业员工股份从而为企业与员工构筑利益共同体，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，并勤勉尽责地为公司的长期发展服务。只有企业盈利空间不断提升了员工才能获得更高股权分红的回报，这就促使企业员工更加拼命卖力奋斗。另外，由于股权激励是一个长期的激励机制，不仅有效的保障了员工持续的工作积极性也有效的避免了企业高层为追求短期的个人利益而牺牲企业长远利益的情况。共同决策、共担责任、共享收益，这就是股权让你的员工比你更积极的奥秘所在！
股权激励：人力资本化时代下的“灵丹妙药”
企业经营理念要转变，过去的人只抓有形资产，忽视无形资产。现在无形资产比如公司管理体制、技术、专利、品牌等愈显重要，反而有形资产如厂房、机器设备等固定资产变成了工具。正如可口可乐公司总裁道格拉斯•达夫特说的“如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。”是什么能够让可口可乐总裁讲出这么一段自信的宣言？厂房没了还能够卷土重来靠的是什么，是无形资产！而无形资产的创造者正是企业的人才。
如今，资本现在越来越向人力资本转移。不难发现越来越多的创意孵化园诞生，货币的获取渠道被打通，甚至是一个构思，一个点子都有人愿意投资。货币资本为知识资本服务已经是一种趋势，企业家更应该明白到知识的重要性，可以说我们已经进入了人力资本化的时代。
中国有一个传统的传承观念，觉得企业是家族的，需要传承，是不可以分出去的，不能丧失控制权和所有权，那是因为他们对企业的理解还停留在财产权层面。而股权激励恰恰相反，要分！有规则的分！分好了钱，人才有了，蛋糕做大了，钱自然会赚回来。常言道分钱是一件最痛苦的事情，钱本归你，但要分出去就要涉及到人性的问题，就连华为公司总裁任正非也说企业管理最难的工作是如何分钱。所以企业家在实行股权激励的时候需要突破自己，突破这种传统的企业财富观念。
中国从计划经济到改革开放有一段很好的历史教训，新中国成立的时候农业产值都很高，可是为什么自从搞了农村合作社，吃大锅饭以后就反而人饿死了呢？因为当时分配机制不合理，很多人干着干着觉得没劲，没有动力。而能跑能动的有理想有抱负的年轻人就会自然而然地离开去找到能够实现自己价值的地方。对应到企业，道理也是如此。若能创造一个相对公平合理又科学的激励机制，员工将会越干越有劲，人才也自然而然地都往企业聚集。
经营企业的核心命题是解决价值创造、价值评估和价值分配而股权激励是解决这一核心命题的根本性出路。若能够用好股权激励这个加油站，定能为企业添加源源不断的动力去开拓市场，去创造财富！
㈢ 如何切好高管的薪酬蛋糕
蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此如何切分蛋糕就成了人力资源部门的攻关课题。
蛋糕的成分
薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬，通常包括：基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分，它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。
在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。
在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。因此，在企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。
缩小同级差距拉大异级差距
一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。
该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净资产收益率大于级别间差异小的组；并且，不同级别管理者间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。
对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对成长业务的激励力度应比较强。
搭配平衡
多数企业的实践表明，在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短（激励）搭配平衡问题，即如何确定工资和股权的比例。
从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型（尤其是民营企业）则不受此限制。
从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。
而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以激励高管更好的发展企业。
支付方式的多样化
越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。
不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。
实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。
企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。
随需而动
实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么，而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中，“和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内部自身企业文化的作用。
在中国这么一个有着悠久集体主义文化的国度，公平，时时刻刻影响着集体凝聚力与执行力的强弱。如何确保员工心理感受的不失衡？沟通是关键。这意味着，薪酬改革的真正难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需要修练的内功。