㈠ 我想问一下 如果去麦当劳过着去肯德基哪个好一些
差不多，都是快餐，一分钟也不让你闲着。但发工资有准。要去打工第一个月很重要，过了一个月习惯后就不觉得累了。
㈡ 肯德基蛋糕好吃吗
肯德基蛋糕味道还是很纯正的，因为用料讲究，都是真材实料。不错，比大多数蛋糕店做的好吃。
㈢ 女朋友过生日 是带她去吃KFC还是去买蛋糕
哎…
原来跟我一样是早恋哦，去KFC吧，方便。。。
去蛋糕店的话，罗莎行的。。不过买个蛋糕然后布置一下，给她惊喜也很OK哦
㈣ 在元祖蛋糕和KFC哪个地方上班好
当然是KFC待遇好，全球500强企业了，并且里面上班有大把的帅哥美女可看，当然是看客人
㈤ 蛋糕面包类与肯德基麦当劳那些哪个热量更高
许多食品包装上都有标识"营养成份表"...通常为每100克/100ml...的热量[kcal] (当然还有其它诸如蛋白质,钠等营养信息,仅仅计算热量可暂时忽略)
更具你所食用食品的重量, 计算出单位蛋糕,单位面包,单位某KFC套餐的总热量, 比较之即可知哪个热量更高.
㈥ 肯德基和麦当劳的优劣势分析
优势
1 麦当劳资料大分析
1.1. 麦当劳叔叔的个人介绍
中文名： 麦当劳 英文名： McDonalds 绰号： M记 父亲姓名： 雷穧克罗克 年龄： 47岁 工作履历： 在世界121个国家和地区设有30,000余家连锁餐店 人生目标： to be the world's best quick service restaurant experience 有趣的事： 1963年麦当劳大叔上电视上市时间： 1965 年 工作能力： 每天生产四千万个的麦当劳汉 现时身价： 世界最有价值品牌第九位，价值252.9亿美元
通过以上的介绍，大家可M记会有更多的了解。用一句通用话来讲：没有人能随随便便成功。而M记成功之处又在哪里呢。下面就要研究一下M记的魅力何在了。
1.2. M记 的行业剖析
麦当劳不是随便成功的，麦当劳的餐厅一定要十分切合饮食行业及消费者需求。所以我先来分析其行业背景。
q 行业类别：饮食业
饮食业特性：食物味道、服务质素、环境卫生麦当劳就是除了食物味道还有些疑问之外，其他都是不用置疑的优秀啊，我也是是因为其服务质素、环境的因素才去麦当劳的。
q 企业属性：西式 快餐 连锁集团
精髓1：西式，这是一种“服务 + 汉堡包与薯条”的文化，麦当劳的根本所在，麦当劳以西方饮食文化为主导
精髓2：快餐，做快餐，一切的成功源于严谨的搣快攠，如果有餐厅能象M记这样快的话，他一定会成功（肯德基就是其中一个）
精髓3：连锁式经营，所谓连锁式经营，即特许经营是麦当劳称雄世界的重要成功战略，他的故事被收录 于现今MBA的教材中。麦当劳就是麦当劳，有着自身非常明显的个性和特色，人们每一提出麦当劳提会想到汉堡包，一说到汉堡包，就是联想到麦当劳。能把品牌做到这个样子的企业基础本上已经是当今世界500强了。
快餐的最根本特点就是快，只有以极速的服务、生产速度，才能使效率，利润最大化。快餐做起来好象很容易，但做过快餐的朋友都会知道，要做好一个“快”字真的是相当不容易的，而且这还是严谨的快，不能慢下来的快。非常不简单。连销式经营不是麦当劳的 麦当劳开心乐园餐玩具
专利，世界很多公司都运用了特许经营这套方法，也有不少的饮食企业运作了特许经营。如果运作成功的话，就能称霸一方；如果运
作失当，立刻应声倒地，这绝对是不容易的事情。成功不是一朝一夕的事，麦当劳正是踏实,出色,创新地工作，其企业文化，运作的精髓才会另他取得今天的成就。而他同时需要的是持续不懈的努力，这正是他最不简单之处。
1.3. M记产品分类
麦当劳除了汉堡包出色，其“特许经营权”也是同样的出色。麦当劳表面上卖的是汉堡，只是一家餐厅，但怎么样才能把餐厅做大呢？哪，做大了之后的餐厅又可以卖些什么东西的呢？这也是许多大型企业成长到一定阶段会面临的困惑。
劣势
“麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字，英文表述为“Drive-Thru”，它是一种全新的快餐服务模式。从1975年第一间麦当劳得来速建立以来，迄今已有将近30年的历史。所谓“得来速”经营模式，即通过三个窗口让消费者在汽车上完成全部购物过程：消费者驾车在第一个窗口点餐，在二个窗口付钱，随后在第三个窗口取东西，然后开车离去。其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就可以享受到麦当劳特有的美味和服务。得来速餐厅最大的长处是节省时间，所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在3分钟。
麦当劳得来速在亚洲的发展十分迅速，目前在日本和中国台湾已经开设超过1000家。那么，麦当劳押宝“得来速”，究竟能否改变他在中国市场的命运和劣势呢？“汽车餐厅”经营模式是否能像在老家美国那样快速发展以至后来居上呢？
市场潜力如何？
新兴的“汽车餐厅”的消费人群基本上是轿车人群，而且主要表现为私家车，他们构成了“得来速”的重要消费群体。根据中国汽车工业协会统计，我国私人轿车有效使用量大约为700万辆左右。那么再具体地估算，北京、上海、广东等近期准备开设“得来速”的部分大城市，其私车有效使用量将会限制在300-400万辆左右。这部分人群和家庭成员连同未来增量人群，将构成未来3-5年“麦当劳得来速”的核心消费人群。
国内这些私车一族消费人群中，多数属于经济富裕的中高层商务人士、小老板、公务人士，以及家庭殷实的都市白领。他们一般年龄集中在30岁以上，消费理性不盲从流行，对饮食比较讲究，虽然时间观念较强，但是他们一般能够自主支配自己的时间，多数只是在周末休闲时带上一家人外出放松，享受生活。这与麦当劳的定位人群存在巨大的反差。
同时，老对手在参与竞争的同时，也将会制造越来越多的麻烦，来自地段竟价导致的直接成本上升、来自目标消费人群的分流、来自宣传方面的骚扰、来自肯德基几位兄弟的轮番应战……在拓展“汽车餐厅”新渠道方面，肯德基是第一个吃螃蟹者，目前二者在选点、投资预算、战略决策方面不相上下，都把 “汽车餐厅”新渠道作为未来经营模式的战略拐点。但从目前渺茫的市场发展趋势来看，赢利增量还是一个悬挂在半空中的蛋糕。
如果从投资回收期来考量，按照目前公布的快餐加盟费来看，大都市平均一家普通餐厅从选址到营业，时间、资金都是非常可观的(平均一家投资800万元，2—3个月筹备期)，而开设“麦当劳得来速”所花时间、资金将是普通餐厅的几倍甚至更多。这么多的投资对决策者来说挑战将非常大，资金回收将是令决策者和加盟者都非常谨慎的一个抉择。
无论是肯德基还是麦当劳，必须面对的一个现实是，中国消费者对于汽车穿梭餐厅模式的陌生。肯德基上海汽车穿梭餐厅开业两个月来，汽车消费所占到的比例仅仅为30%，堂吃仍旧是汽车餐厅的主要消费来源。
渠道是否高效？
麦当劳将中国竞争战略的砝码压在了选址和“得来速”的快速扩充上。为了实现既定的中国市场开发战略，“得来速”倾心关注每一个拓展节点，表现在他们除了在车道问题上作了更为周密的考虑，在选址上更倾向于高速公路或汽车大量通过的地区，而非核心商圈。同时，要求所选目标周围必须具有一定的消费实力和水平。作为试点，其第一家汽车餐厅并没有像肯德基那样，选在一线大城市，而是在广东东莞市区的主干道上。此外，“得来速”选择了多种合作的拓展模式。
第一，品牌输出模式，与一些汽车加油站进行品牌输出上的合作磋商，前者出具品牌和运作、管理标准，后者提供经营场地，共同享受麦当劳 “得来速”这个品牌带来的经营收益，该合作模式主要是想借加油站这个理想平台迅速扩张“得来速”。
第二，建筑开发合作模式，除了一般的交通枢纽，麦当劳下一步会尝试和一些实力型的地产开发商合作，尤其是一些中高档小区和商务区，由于汽车穿梭餐厅必须拥有独立的进出车道，而现有的物业在开发设计时没有考虑到足够的预留车道位置。所以这一策略仍旧停留在设想方案阶段。
第三，加盟店模式，目前麦当劳正在积极探索，其普通快餐店加盟费的不断走低就是一种尝试，另外在加盟规定、分成策略等方面也将有所突破。
第四，服务内容模式，根据高层的透露，“得来速”会继续沿用堂食和汽车穿梭餐厅相结合的服务模式，但未来将会逐步减少堂食服务的比例。除了堂食这一考虑因素外，“得来速”还充分动用一切可以聚集人气的设计元素，如：儿童游乐区、家庭聚餐区、公司午餐会议区及免费上网区等。这样一来就将原来较窄的消费群体扩大到一般的企业员工和居民家庭。服务内容的创新无疑是积极的一面，但是随之而来的问题也将呈现：一般企业员工和居民家庭谁会为了一次快餐而舍弃更为方便的普通快餐厅，这样一来除非周边没有麦当劳或肯德基普通快餐店，否则二者将形成新的竞争，这恐怕是麦当劳不愿看到的现实。另外“得来速”的建设成本比普通快餐店投入要多许多。
与美国社会不同，麦当劳在中国开设汽车餐厅对外部环境要求更为苛刻，中国道路基础设施落后、收入分配不均衡、有车一族比例很低的现实国情决定了汽车餐厅的选址难度更大，尤其是人口密集的闹市区，还要考虑道路通畅和交通法规。除此之外，场地大小、车流量、周围的主要居民及其收入水平都是制约因素。
自身管理能否跟得上？
拓展新的业务模式，还必须考虑内部管理的因素。现在，麦当劳中国的内部架构和人事安排还存在变数，随着吉姆•斯金纳的得力助手——公司高级副总裁施乐生派驻到中国区任CEO之后，中国区高层人事变动频繁。公司的市场运营部门由原来的南北两个大区重组为东、南、北、中四个区域，各部门负责人重新洗牌。执行层面的总监级职位也更换了新的血液，一些来自香港、台湾的经理人被工资更低的本土员工所替代。这些人事变动有点让基层人员措手不及，将在一定时期内给麦当劳中国带来不确定性，对即将开展的全新业务带来或多或少的负面影响。
除此而外，高层存在的美国经验移植思想也将会水土不服。在美国，麦当劳除了快餐商的身份，还是一个地地道道的房地产商，其上万家店铺60%的所有权属于麦当劳，通过餐馆服务技术以及授权、广告效应和场地租借等方式，麦当劳将客户最大限度地吸引到他们的房地产中，其总收入的90%来自房租。而在中国，麦当劳的绝大多数餐厅都是租来的场所，这样一来巨额的租金风险将会令美国地产经营理念化为泡影。
从以上各方面分析来看，全新的 “得来速”经营模式还停留在摸索阶段和理想设计阶段， 麦当劳中国面临的是系统决策风险。对于任何一家面临同样选择的企业来说，都应该系统考量上述因素之后，做出理性的决策。
㈦ 肯德基旁边门面做什么生意好
肯德基旁边门面，一般来说个人认为作蛋糕店或者水果店都是可以，还是应该结合具体实际。
㈧ 加盟肯德基为什么这么难
1987年11月，中国肯德基第1家餐厅落户北京，2009年6月16日，中国肯德基第2600家餐厅正式落户河南郑州，20年间，肯德基以快速的连锁网络落户我国沿海乃至中西部城市，成为领跑中国餐饮业的“洋快餐”。
如世界上其他着名品牌的连锁业一样，肯德基以加盟形式作为一种有效的方式在全世界拓展业务。2000年8月，中国地区第一家以“不用从零开始”的肯德基加盟店正式在常州溧阳市授权转交，尔后，加盟商在加盟肯德基的同时，也开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。
近日，网上流传出肯德基难加盟、不加盟的帖子，记者收集了发帖者在论坛留言后，发现网友对肯德基自1999年在中国开展特许加盟业务有所质疑。据悉，2007年肯德基特许加盟政策做出调整，加盟费起点将从800万元降至200万元，究竟“洋快餐”在西安市场走怎样的加盟路，记者进行摸底调查。
想拿几千万加盟肯德基 没用！
松茂集团西安公司企划部周先生告诉记者，松茂集团是一家成立于1992年的台商独资企业，是陕西地区经营肯德基美国公司特许授权的肯德基快餐，目前在陕西已开设27家肯德基餐厅。
肯德基官方交流QQ群：750252527
为什么松茂集团西安公司不允许投资商来加盟肯德基呢？周先生很得意地说，现在做加盟很难，就算有的是钱，拿着几千万想加盟肯德基，也是没用的，加盟权不会放出，可以说，个人想在陕西加盟肯德基，是不可能的。
中国百胜餐饮有限公司经营肯德基，拥有雄厚的资金，把品牌做到最好时，才会考虑放一些加盟，而且要考量加盟商很多细节，比如是否做过餐饮行业等，总部只会考虑在百盛年龄大一些的领导层，让这部分人来做加盟。加盟必须要考虑背后是否有强大的实体来支撑，没有系统的管理，牌子肯定会做烂掉。松茂集团西安公司在1993年刚开店时，因为成本高，并没有挣钱，加盟一家肯德基，达到成熟期就得几年时间。
据记者了解，松茂集团自2003年开始，相继发展了“皇家咖啡”、“三皇三家复合式餐厅”、“皇家御厨”、“老天母”、“Baskin-Robbins”冰淇淋等不同特色的餐饮项目，目前还在引进国外餐饮项目进军中国内陆市场。那么，肯德基作为松茂集团旗下最大的加盟项目，会不会随着松茂集团做大做强其它品牌而淡出市场呢？周先生说，肯德基已经没办法再扩张，但其它品牌还在无限发展，在未来，肯德基加盟只会越来越少。
陕西未在不开放加盟城市中
记者在肯德基国际控股公司（KFC）网站中看到：“目前北京、上海、广州、深圳、无锡、苏州及浙江全省暂不开放加盟，与我们所有国际标准的特许经营协议一样，肯德基采取单店加盟形式，所有的特许加盟商都不享有区域性的或商圈的专有权。”这说明，该公司并没有放弃陕西地区的肯德基加盟权，为何陕西又偏偏不允许加盟肯德基呢？
一位肯德基直营店的工作人员告诉记者，在西北市场，肯德基直营店在陆续回收加盟店，加盟肯德基也必须是直营店餐厅经理以上级别的领导层，直营店不让搞加盟也只是让自己赚钱而已。举个例子来说，2005年肯德基在西安的直营店只有屈指可数的五六家，而今日，直营店的数目已经蹿升至24家。短短4年时间，肯德基直营店数量猛升，只是因为直营店要占领市场。去年在经济发展迅速的榆林开业的肯德基直营店，日平均营业额为2.5万，周末营业额则成双倍递增，很多有钱老板都想在陕北加盟肯德基，但都被回绝了。由此可以得出结论，发展趋势尚好的项目，直营店势必不想失去商机。
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“不从零开始”的特许经营，是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其在原餐厅位置使用肯德基品牌继续经营。即：加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅，而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹备建店，避免了自行选址、开店、招募及训练新员工的大量繁复的工作，从而降低加盟商风险，提高成功机会。也就是说不是加盟商自行选地址，不是加盟商提供门面房，不是加盟商自己装修.....而是通过“转让”的形式获得一家现有的肯德基餐厅。
㈨ 同样是西式早餐，为什么肯德基食客络绎不绝，麦当劳却很冷清
肯德基相对于麦当劳的早餐来说，肯德基的早餐品种更多，活动更加频繁，对于消费者来说，当然是选择肯德基吃早餐更为划算。现在人们注重速度，无论是工作还是生活，速度都很快，我通常吃快餐，肯德基和麦当劳为什么到商店的人数有这么多的差异，我做了详细的总结，一般原因主要有以下几点:
众所周知，中国早餐最受欢迎的食物，许多人非常关心油条中添加的成分在吃油条时是否有益健康。肯德基已经正式掌握了中国人吃油条的大特点，并推出了广受欢迎的“放心油条”项目，这一项目一度吸引了许多人。难怪肯德基吃早餐的人比麦当劳多。
㈩ 肯德基最大的竞争对手是谁王大东印象
王大东印象肯德基最大的竞争对手是谁？当被问到这个问题时，几乎没有人不会马上想到麦当劳。王大东先生在演讲时也问到了这个看似简单的问题。然而，所有的答案，比如“麦当劳”、 “全聚德”、“中餐馆”等无一例外地被王先生否定。作为肯德基中国及南亚区前任总裁，62岁的王先生无疑能提供最最权威的答案！他的答案是：超市。中国市场虽大，但消费者作为一个实体，能消耗的食物在短期内应该看成一个客观常量。也就是说，餐饮业面对的是一块面积固定的蛋糕，那么要考查肯德基最大的竞争对手，应该全面考察这块蛋糕的争食者。 分析这个问题，就颇能体现看问题的高度了。我们回答说“麦当劳“，是基于我们日常的观察，有肯德基处必有麦当劳现在几乎是生活常识，说他们之间没有激烈的竞争是不符合事实的。但正如王先生所说，这种回答最多只是战术的层面，缺少战略眼光。王先生接着说了一句话：如果人们都买菜回家吃，什么肯德基、麦当劳、全聚德都得关门。于是大家恍然大悟，超市如今已经代替菜场成为购买日常菜肴的首选，胃口比麦当劳不知要大多少了。试想，如果不选择肯德基，那么这些人流向麦当劳的概率高，还是流向超市的概率高呢？答案不言而明了。 这不仅仅是一个问题的答案，这是一种思维方式。首先，王先生没有把眼光局限在快餐业或仅仅是餐饮业，而是提高到了整个国民的消费水平的高度；其次，王先生没有因为中国人根深蒂固的传统就餐习惯而却步，而是把占据这种传统优势的对手摆在了战略的高度；再次，王先生没有把竞争的概念紧紧局限在产品范围内，而是拓展到了观念和习惯等社会意识层面。因此，“肯德基卖的不仅仅是产品，更是观念。”不仅仅是我们后发的评价，而是其管理层先发的战略。确立了这个战略，很多战术上的问题得以解决，尤其在处理与麦当劳的关系时，有了极大的心理空间来出牌。肯德基的产品在超市买得到不是他视其为战略对手的原因，原因在于它的经营建立在出门吃饭的理念上，中餐馆、麦当劳都是如此，而超市的经营建立在买菜回家自己做的理念上，因此，在用户消费能力基本恒定的情况下，构成战略上的竞争 王大东先生说超市，其实指的超市里卖的生食。超市里面的熟食，只是换了经营地点的快餐而已，那么，这些仅仅构成与肯德基在战术上的竞争。 另外，认为肯德基本土化的路子走错了，变土了，作为个人的观点应该尊重。但我觉得这与公司的用户群定位有关，在肯德基的角度看，它在全国范围内有近千家店，显然走的是平民化路线，如果不是这样，总体受益算不回来。同样，星巴克定位于白领阶层，扩张势头就没有如此明显，不是说它经营水平不够好到支持它扩张，只是限于现实水平没有必要。 据王大东先生说，麦当劳进入中国比肯德基迟了五年。若干年前，麦当劳高层拒绝了王大东先生的拜访，从此就不相往来。真是遗憾！但就我个人感觉，在本土化方面，肯德基走在了麦当劳的前面。“肯德基，为中国人而改变！”当时我看到这句广告的心情是极其愉悦的，麦当劳就没能给我带来这种感觉。也可能是宣传面的问题，呵呵！