① 企业应如何进行绩效管理
建立一套系统完善的绩效管理系统是一个非常复杂的工程，本文主要从绩效指标设计和考核实施的角度出发，分析L公司是如何通过绩效管理来解决企业内部管理问题的。
1、导入绩效管理理念，全员参与绩效考核
前期进行绩效管理知识的培训是很重要的，让大家理解绩效管理的真正目的是为了提高个人的能力和企业的业绩，从而实现企业的战略目标。只有将“蛋糕”做得更大，员工才能够分享得更多，才有更大、更好的发展空间。同时，要让员工知道，绩效管理并非只是人力资源部门的事，企业全体员工都需要参与绩效管理的全过程。
2、结合公司战略，从BSC的四个维度，设计绩效指标
任务绩效考核的指标分为定量指标与基于GS（goal setting，工作目标设定）的定性指标两部分。
定量考核指标是可以量化衡量该部门或岗位的工作职责完成情况的关键指标，GS指标一般是不易量化，或给出行为量化标准后需要主观评价的关键业绩指标，根据部门或者个人工作计划设定。
例如：销售部门经理岗位的绩效指标包括财务类指标（如销售收入完成率等）、管理运营类指标（如饮料经销商、代理商增长的数量等）、客户服务类指标（如客户服务的投诉次数等）、学习成长类指标（如参加培训合格率等），这些都是关键业绩指标，以定量化考核为主。
绩效考核指标的选取，还要紧密结合企业实际，主要以岗位关键的环节、需提升和改进的方面为基础，比如：人力资源部经理岗位，目前L公司在人力资源管理方面比较突出的问题是人员的流动比较频繁，人员培训效果差，绩效考核没有实施等需要改进的问题，那么就可以选取人员流失率、培训合格率、绩效考核实施效果等指标来进行评价。当然在选取指标的过程中，还要注意绩效考核指标数据是否容易获得，是否符合公司目前的管理现状，是否已经有一些经验数据的积累等，因为如果考核数据难以获取，将会大大增加绩效考核实施的难度，并严重影响绩效考核实施的效果。
3、根据员工层次和类别，设置指标权重
在设置任务绩效考核和态度能力绩效考核指标的权重时，应该采取分类的办法，不同层次、不同类别的员工各考核指标的权重应该有所不同。对于企业高层来说任务绩效的权重较高，可以达到60%～70%，态度能力绩效权重占到30%～40%；对于中层部门经理来说，任务绩效和态度能力绩效权重可以分别为50%，当然有个别的部门可以做适当的调整；对于一般员工，主要分为两类，职能部门的员工，任务绩效和态度能力绩效权重可以分别为40%和60%；而对于销售员和生产车间的操作工人，任务绩效和态度能力绩效的权重可分别为60%和40%，但是根据有些操作工的特点，如果只是简单的机械化的劳作，可以重点考核其生产任务量的完成情况，任务绩效的权重也做适当的提高，同时降低对态度能力的权重比例。
4、将绩效指标值转化为考核分数
绩效考核指标值的设定，一般由上级对下级，经过沟通来确定，而且还要把绩效指标转化为考核分数，有利于加权计算员工的总体绩效成绩。对于关键业绩指标（KPI）可以设定为基准值、目标值、挑战值，当达到挑战值时，所考核指标可以得100分，达到目标值可以得80分，达到基准值可以得60分。比如说，L公司的销售总监岗位的财务类指标——销售增长率，若基准值，即最低目标定为5%，则目标值可以定为10%，也就是实现了这一目标才是合格的，挑战值可定为15%，表示实现这一目标需要付出较大的努力。当然在设定指标值时需要结合企业的实际，既不能定得过高，无法实现，也不可定得过低，很容易达到；既要客观，同时又必须注重指标值数据的收集和积累。对于态度能力的分值计算，根据相应的评价标准，可以参照A、B、C、D四个等级进行评分（见表1）。
5、 强制分布考核结果，并与绩效薪酬挂钩
员工绩效考核分值的计算公式可以表示为：
任务绩效得分=各项KPI指标得分×权重+各项GS指标得分×权重
态度能力绩效得分=各项态度能力绩效指标考核得分×权重
为了将绩效考核的得分更好地与薪酬挂钩，需要将得分与绩效薪酬系数对应起来，绩效工资＝标准绩效工资×个人考核系数，比如，某销售员的考核系数为1.2，他的标准绩效工资是2000元，那么他的绩效工资就是2000×1.2=2400元。
6、考核结果不能只与工资挂钩
绩效考核结果最直接的应用是确定绩效工资，但是绩效管理的目的远远不是仅仅为了计算工资，而是为了全面提高员工的绩效，因此，绩效考核的结果还要用于人力资源管理的其他方面。
在职务升降方面，绩效优异是职务晋升的必备条件。比如：可将年度考核为“优秀”的员工列为人才梯队的后备人选；三次考核为“优秀”的员工，列为职务晋升对象。对年度考核为“不合格”的员工可考虑给予行政降级处理；对连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工，由人力资源部门提出相应岗位调整意见，甚至解除劳动合同。
在员工培训方面，年度考核排名在公司前10%的“优秀”员工，可以优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部部组织对其针对性强化培训，帮助其改善绩效。另外，不仅仅根据每位员工的总体考核结果来确定哪些员工需要培训，还需要分析员工各项指标的达成情况，挖掘员工绩效表现背后的深层原因和知识技能缺陷，有的放矢地确定每位员工的培训需求。
7、重视绩效沟通
绩效管理是一个系统工程，不能等到考核周期满了之后才进行考核评价，考核主体要注重对员工日常工作的了解、沟通和反馈，将发现的问题及时进行修正，真正达到提升公司业绩的目的。主管要对执行情况进行跟踪，每个月要和员工一起总结，将关键事件记录下来，并在每个月末进行回顾，指出员工哪里做得不好，让其及时改正。
绩效管理是一个循环往复的动态管理过程，绩效考核仅仅是检验绩效管理效果的一个环节，在实施过程中，还必须根据公司的实际情况随时变化，进行及时的调整和修正。
② 如何提高绩效工资的激励性
一、目前绩效工资绩效性不强原因分析
纵观当前大部分医院绩效工资激励性不强的主要原因，包括各个方面。
1、绩效工资提成方式问题
大多数按照收支结余提成的模式，或者按照工作量提取，都存在与目标管理脱节的情况，低于目标、超过目标都是一样的提取比例，缺乏阶梯激励理论，激励效果不能达到最优。
2、绩效工资方案不公平问题
由于绩效工资方案先天性不足，导致内部分配公平度不高，高低悬殊过大，没有可以充分体现科室风险、岗位价值，分配依据单一，不能得到大多数职工的理解，缺乏可量化的数据证明，不患贫富患不均，直接影响了员工的积极性。
3、二次分配的不公平性问题
医院实行院科两级核算，对科室绩效工资二次分配缺乏指导性意见，有的医院越俎代庖，医院直接进行科室二次分配，导致科主任管理积极性下降，科室整体管理发展受到严重影响;有的医院放任自留，尤由科主任自行决定分配，科主任分配过程出现三种类型，一类老好好型的，高平均主义，优秀员工的积极性受到影响，一类管理能力问题，希望体现效率优先，但是缺乏科学的管理理论指导，导致内部矛盾丛生，还有一些科主任在分配中，向个人倾斜较大，导致员工的不满。
二、如何提高绩效工资的激励性
采用科学的绩效工资设计, 能够充分调动员工的积极性和创造力，创建紧密协作的工作团队，有利于提高工作效率。绩效工资方案对员工工作态度和工作行为的影响是非常深刻的，定得太高，人员经费支出太大可能使医院难以承受;定得太低，又可能对人才的吸引、稳定不利, 对员工的激励作用不够，以致影响工作效率。因此，绩效工资目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”，使得医院今后的“蛋糕”做得更大。
1、与目标管理相关联
绩效工资制度的目的在于激励，激励是为了实现目标，绝对不是为了计算绩效奖金而计算，按照比例提取或单价提取模式的弊端，就是不能有效的与目标向关联。因此，绩效方案必须与目标管理相关联，引入阶梯激励理论，低于目标的降低提成，实现目标按照正常比例提成，超过目标提高提成比例。
目标的制定是一项很复杂的工作，医院希望科室实现高目标，科室希望定的目标低比较好，会有差异，为了解决目标制定合理性问题，可以参照上年的实际值，作为确保目标，结合新年度资源投入情况，修正确保值，设定合理的增长区间，超过区间为优秀目标。
在实际工作中，还可以把目标管理与绩效工资前期关联，实行目标管理时候，按照优秀、优良、合格设定档次，就确定绩效工资核算方法，由科室前期选择，选择结果不同提取比例不同。
2、做好预算切好蛋糕
无论政府实行工资总额控制，还是医院对绩效工资发放都心中有数，财务规律也需要对绩效工资进行预算管理，绩效工资蛋糕如何切分，是需要一定的技巧，不能简单的按照一个指标设定，应充分考核多维度，参照科室风险、科室贡献度、科室影响度、科室工作量、科室收入情况、科室人数、岗位价值等多种多因素考虑。按照平很积分卡原理，设定综合绩效考核指标。
3、设计拦洪坝和拖低保障制度
无论绩效工资方案再完美，都会发生偏差，如何控制偏差，需要提前沟通，医院对绩效工资太高的科室可以设定拦洪坝，超过拦洪坝记入科室基金用于调节，即保证科室的积极性，又有利于调节内部分配的不公品性，同时建立拖低保障制度，对于基础业务科室或小科室设置，保障一线人员工作的积极性，防止逆向选择私收费。
4、出台科室二次分配指导意见
针对科室二次分配中存在的不足，医院统一发放科室主任、护士长的绩效工资，剩余部分由科主任二次考核发放，解决分配中窘境。二次分配效率优先向个人倾斜，同时兼顾科室团队协作。
5、加强沟通
绩效沟通是绩效工资制度的万能钥匙和润滑剂，沟通从绩效初期开始，注重前期的沟通，防止前期沟通不到位，导致在执行中沟通成本大大增加，沟通的方式包括：会议沟通、谈话沟通、书面沟通等多种方式，注意会议沟通中，注意力不集中导致的误解，因此需要培训、讲解、试算等多种方式。
③ 小企业如何怎么才能开展做好绩效管理
1、在一个公司想成功实施绩效管理，HR必须将自己的规划、想法与公司高层领导充分沟通，在方向、目标和策略上达成一致，要尽最大可能的争取公司高层的支持，这个高层级别越高越好，而且一定要通过各种方法让其在绩效推动的各个阶段以实际行动支持(比如在绩效Plan阶段，制定KPI时，开会要他坐镇，哪怕他一点不懂，至少也懂业务吧)这个具有标志意义。
有了他的支持，以后在绩效管理的各个阶段的工作都会好做很多。
2、有了高层在执行上的支持，其他各部门的主管一般不会太跟你唱反调。
第二步就是要将自己大体的思路一步一步进行，我想首先就是一个路演，先造个势，告诉员工“公司要实行以绩效为导向的绩效管理评价方式……”，在这个过程中陆续找各个部门主管谈考核方式，考核指标设计，考核周期以及他们的其他想法等等。
在这个步骤实施之前，做绩效管理推动工作的这个HR必须要做好准备工作——充分了解各部门的工作内容，工作流程，以及大体情况，这个是你跟部门主管沟通内容的基础和赢得别人尊重的前提，否则你什么都不知道，跟别人谈什么，反而会被别人嗤之以鼻。
这个我想大家多少有些体会，这个很重要。
3、整理起初的与各位主管沟通的意见，形成自己初步的整体绩效管理推动思路，包括绩效体系大体架构，以什么方式为主导的考核方式来进行绩效考核，绩效考核指标怎么设定，绩效结果怎么应用，以及其他部门在整个考核周期内需要做的工作(公司领导、HR、各部门主管、员工本人)明确等等，这个里面比较重要的有选择合适的考核方式(MBO、KPI、BSC、360等等)，绩效指标体系的设定还有应用这几块是关键和核心，将大体思路成文后先提交公司领导审核——这个部分我建议各位一定要把各种评价方法认真研究一下。
4、公司领导修改和通过后，再拿着这个大体思路与各部门主管和基层员工一起探讨各个岗位的考核指标，当然首先HR要有自己的想法，因为员工包括一些主管对HR的绩效管理并没有经验，是没有什么想法的，要想做好绩效管理，这个过程是很漫长的，一定要充分提取员工和主管的意见和建议，这样才能使后续出来的体系和方案得到尽可能的认同，实施也就容易一些。
5、绩效考核指标的设定是个难点和关键点，很多公司为什么考核会渐渐流于形式，一是因为主管的不重视，二就是考核内容并不能客观、公正地反映员工真正的工作状况和工作业绩，最后还是主管大笔一划来决定。
指标如果能让员工很清晰的知道自己如果做到什么程度就能得多少分的话拓展训练，再跟自己的薪酬、晋升、职业发展等等挂钩，员工不会不重视的。
这个指标设定的问题，欢迎跟大家交流学习，本人也有些经验，具体就不在此赘述，设定KPI指标时有几种评分办法可以建议各位灵活应用：经验增减法、间歇增减法、正反比例法、难易折线法、扣分制法，同时我也把张文前辈的一句话送给各位：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程话。
很实用。
特别是在职能部门。
6、以上都做好了，就是整理各部门各岗位的绩效考核计划，形成计划书，并要各岗位员工签字确认，之所以要确认，一是方便以后很好的实施和执行——都是经得大家确认同意才实施的。
二是新的劳动合同法要求一旦出现劳资纠纷，公司有举证的义务和责任，这个签字的确认书就是证据。
7、再次进行大张旗鼓的绩效管理体系实施前的培训活动，让大家都知道这回事，知道开始作了，明白对各位同事的影响。
8、执行绩效考核，最好是考核周期能缩短到一个季度内为佳(季度、月度)，一来方便主管及时发现问题，过程控制，而是不要把问题都积到最后，很难收拾，每个月或者季度要求员工对考核结果进行签字确认，HR存档，作为半年或者年度绩效考核的依据。
这样会大大减少期末考核的麻烦和大大提升员工的满意度。
不要小看看这些签字这个简单的动作，至少会让员工觉得，公司不会那么黑，暗箱操作，得到了尊重。
9、在执行的过程中，主管或者员工会有很多疑惑或者问题，HR要出来解决和说明，当然也有很多不合理的地方，需要不断完善，绩效管理过程本来就是个PDCA循环过程，作为HR推动绩效管理工作也是个PDCA的过程，只有这样才能不断完善，才能慢慢形成适合自己公司发展的一套绩效管理模式。
最后再强调一点就是绩效沟通，很多公司在做绩效管理时，这个往往是被忽视较多的，但是这个很重要。
④ 企业绩效考核重点在哪里
我对绩效考核这一块一直感觉把握不住重点，能讲解一下您在这方面的理解，分享一下绩效应用的经验吗？十分感谢！ 问道网友王文佶Arthur回复： 谢谢专业问题！ 让我们首先分清绩效管理和绩效考核。 绩效管理是去构建适应组织战略发展需要的管理体系和管控流程，并应用到每个具体岗位上的员工身上，以达到员工个人绩效提升和整个组织能力提升的战略目的，一般从岗位分析，定岗定员开始，需要建立企业能力模型，岗位绩效标准，绩效考核体系，以及与绩效标准和考核指标匹配的薪酬激励政策，并且制定提升能力的培训计划，个人发展计划。 绩效考核是其中的一个重要环节，主要包括考核标准的制定，分为定量和定性指标，考核方法的制定，包括怎么收集数据，怎么综合评议，怎么根据考核结果奖优罚劣(薪酬分配制度)。 除绩效考核指标方法的科学性之外，绩效考核是否有效还取决于很多柔性因素，如企业文化(或领导个人理念)，日企和欧美企业的绩效理念是很不一样的；如员工的沟通，员工是否理解并接受这种考核制度，觉得公平、公正、公开；如培训发展计划的跟进和落实：绩效考核的目的不仅是分蛋糕，而是激励做得更好，员工通过绩效考核了解到自身的不足，企业应该通过培训，换岗，工作辅导等帮助员工提高绩效，这样才能产生正向激励，从而提升员工个人和整个组织的整体绩效。 最后，现在流行对绩效管理这个理念进行反思，比如索尼就在反思为什么绩效文化阻碍了的组织的创造力、团队精神和灵活性。高绩效的员工，高智力的员工是不需要被几个数字所禁锢的，激励他们努力工作的是愿景、使命感和主人翁精神。当然，这一切是在企业构建了完善的绩效管理体系之后的再思考。 希望有所帮助。
⑤ 企业如何做好员工的绩效考核
一、使用专业科学的绩效考核方法。
1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
3、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
二、确立绩效考核的原则。
1、公平原则，
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则，
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、结果公开原则，
考绩的结论应对本人公开，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
三、掌握绩效考核的技巧。
1、实行绩效考核体制之前，要将考核分为工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
2、要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。
3、企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
(5)企业如何做好绩效蛋糕扩展阅读：
企业进行绩效考核的作用：
一、达成目标，
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
二、挖掘问题，
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
三、分配利益，
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
四、人员激励，
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
参考资料来源：网络-绩效考核
⑥ 浅谈企业如何做好绩效管理工作
1.成立绩效管理组织机构
绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系，并涉及各个方面，在实施过程中必然会遇到一些和障碍阻力，所以必须有一个强有力的组织来进行顽强推进。
2.绩效目标设定
绩效管理是自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程，各层级绩效目标必须紧扣围绕组织的战略目标进行设定。
3.绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的重要环节，贯穿于绩效管理的整个始终，其主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系，分析确认被考评者的强项与弱点，为被考评者订立下阶段的目标，帮助被考评者持续改进。
4.绩效考核
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者综合各个方面给员工的绩效表现做出客观评价。
5.绩效激励
为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。
⑦ 如何提高蛋糕店业绩
食品服务太多了。需求饱和 楼主选得的地方不好。前面全是小吃店，人们全是奔着小吃来的。 吃饱了谁还会想蛋糕。 这种店铺应该开在居民居住密集地区 补充：给部分蛋糕降价。打出广告牌 楼主可以尝试新的经营模式。 有特点同时更符合实际需求的经营模式。 创新是很多发达国家企业脱离困境的办法
⑧ 企业如何做好绩效考核
什么是绩效考核指标？
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
绩效考核指标的特征
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（4）考核指标是基于工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
制定绩效考核指标遵循的原则
1、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
2、绩效考核指标应突出重点。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
3、绩效考核指标应素质和业绩并重。
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
4、绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
⑨ 企业如何做好绩效管理
绩效管理，作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，是企业有效执行公司策略的重要机制，但是如何科学有效地对企业的人员进行量化评估，仍然是一个难点。，从而建立高绩效的企业文化，成为企业高管关注的重要议题。本文通过对目前运用较多的几种考核工具的分析，即对BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）和MBO（目标管理）的分析，在充分理解各种工具之间相互关系的情况下，试图将各种工具有机的结合起来，从而有效地实现绩效管理的目的。 一、BSC、KPI和MBO的内涵 BSC，即平衡计分卡，是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具；是以“平衡”为主要诉求点，追求的是财务指标与非财务指标、领先指标与落后指标、长期指标与短期指标、外部指标与内部指标之间的平衡。一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况，充分把公司的长期战略与公司的短期行为联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。但是平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿，因此，管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 KPI，即关键绩效指标，是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，关键绩效指标是用来反映战略执行效果的。对于企业而言，首先需要明确企业的战略目标、企业的组织架构和运行情况，由企业高管层和专家一起，运用头脑风暴法找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级的KPI；然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，依此程序再分解出具体岗位的KPI。这种对KPI体系的建立的过程，就是将企业战略转化为内部过程和活动的过程，不仅成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标。需要注意的一点就是：KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 MBO，即目标管理，是以结果为导向的，其基本思想在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设，并得以发挥整体的组织绩效。在这个过程中，确立目标的程序必须准确、严格，需要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联。绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通方面的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成。但是，由于组织环境的可变因素很多，可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜，目标常变动会影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心；目标管理倾向聚焦于短期目标，即能在每年年度加以衡量的目标，这可能会导致组织为达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。 二、BSC、KPI、MBO的优化结合，有效实现企业战略目标 通过上述对各种考核工具的内涵分析，基本明确了各种工具的优缺点，如何将其进行优化结合，发挥出各个工具的最大优势，是做好绩效管理、实现企业战略目标的关键。 BSC是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创型企业的衡量；KPI强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO将企业目标通过层层分解下达到部门及个人，强化了企业监控与可执行性。 由此，我们可以看到：BSC和KPI都是战略管理工具，BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面；KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。所以，在制定绩效指标时，我们可以将BSC和KPI相互结合，BSC给我们提供了考虑指标拟定的角度，这样，我们可以根据企业的战略，从这些角度来确定企业的KPI，这样，指标的拟定将会比较全面。 另外，各种工具都是为了将目标加以量化，但BSC、KPI是比较具有策略性的，属于公司的重大目标，而MBO是通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，是比较偏例行性或操作性的。所以在绩效管理中，不同层级的人员，其所采用的考核工具是不一样的，对于高管层，可能就没有MBO，但是肯定得有KPI；中层管理人员可能KPI占80%-90%，MBO占20%-10%；主管层可能KPI占20%，MBO占80%；而基层员工则有可能就没有KPI，而是例行性的MBO。从制定模式上看，KPI是从上而下的展开，逐级分解，而且一定要注意的是：下级的KPI必须与上级的KPI相关联，不能下级的KPI完成的很好，而上级的KPI却没有完成，这样就说明分解过程没有做到位。而MBO则是由下而上，先有员工自己写好自己的目标任务，然后交由上级修正或调整，从而达成上下一致。这样，由上而下落实公司战略，由下而上执行工作目标，从而形成一个高效的组织绩效。 综上所述，对于企业而言，要想做好绩效管理，可以以BSC为基础，分解建立KPI体系，通过MBO来加以落实贯彻，从而将企业的战略目标落实到实处，最终实现企业的发展。
⑩ 如何做好公司绩效管理
对于企业来说，绩效管理体系是支撑企业战略和目标实现的管理工具，要实施好绩效管理体系，确保绩效制度的有效落地，“绩效机制”、“绩效能力”、“绩效文化”三方因素缺一不可。
一、构建绩效机制，搭建基本的绩效框架。绩效机制，往往以绩效制度的形式体现，包括公司及各岗位绩效指标，以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程，以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。另外，也包括绩效结果的应用和激励机制。
二、构建匹配的绩效能力，完成管理者的角色认知与能力技能的升级绩效能力，主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力，其中核心是以管理者的能力。有效实施绩效管理，首先，需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知，即通过驱动他人，而非通过本人的亲力亲为来达成目标。不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情，并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。在连基本的认知共识都没有达成之前，提升绩效管理的实效就无从谈起。除了认知共识，还要求管理者能够掌握目标分解与计划制订的具体方法，能够将团队目标分解制订为下属可执行的清晰具体、可执行、可达成、可考核、有时间要求的目标，帮助下属明确目标与工作要求，是管理者应当具备的基本管理技能。此外，目标计划跟进纠偏、辅导培养下属成长、良好的沟通能力与沟通技巧等，都应当是实施绩效管理时对于管理者的普遍性要求。所以说，绩效管理体系建立实施的过程中，同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”，使之符合绩效体系所需。换言之，即便不推行绩效管理，这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。在绩效能力构建的过程中，人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。
三、结合企业文化，熔炼构建适配的绩效文化。绩效体系在企业内的推行，可谓一次不小的管理变革，如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围，绩效管理难以植根于企业现有文化之中，绩效制度也难以有效落地。绩效管理体系的导入，不仅需要对管理者能力的升级，还包括对企业文化的升级，在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。如果缺乏“持续改进”的理念和行动，就很容易使员工认为，绩效管理即是“秋后算账”，每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分罚款。比如，如果不构建强化“结果导向”的绩效文化，很难想象会有人主动为结果（而不是过程）负责。如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。要建立和弘扬绩效文化，不能仅仅停留在口号的层面，必须注意将有关人的各项决定（譬如岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇），看作重要的导向性信号。在这些方面，的各项决定都将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。从这个角度来说，绩效结果的多元化、导向性的应用对于绩效文化导向的塑造有非常关键的作用。 总的来说，绩效制度的落地，并不单单是一个文件制度层面的问题，而从绩效体系的全局来看，一方面应当关注“冰山”之上看得见的“绩效制度”，另一方面作为绩效制度落地的重要保障因素的“绩效能力”与“绩效文化”的构建也不可忽视，只有这样，才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系，落地扎根于企业中，为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。