㈠ 第39問：給予合夥人股權和期權的區別在哪裡
簡單的講，股權就是你在公司佔有的股份，到時間了就能夠把這筆股份的分紅拿到手
期權就是一種約定，當你符合條件之後，就能兌現成股權
打個比方：
股權就是現在能吃到的蛋糕，而期權只是麵粉，只有公司未來達到某種程度，比如上市，這個才能變成蛋糕。
期權是未來的股權，是需要經過考驗和行權之後的股權。也是股權激勵的一種方式。一般是將要上市，或者已經上市的企業使用， 因為相對來講有明確的估價。 比如阿里，騰訊這種大企業，留住高精尖人才都用這種方式
非上市企業很多數據沒法公開，所以對於股權定價來講，不一定很精準，所以，常用的股權激勵方式，使用虛擬股的激勵，比如，超額分紅，在職分紅，PSP激勵等等
期權也許價值連城，也許一文不值，這取決於企業未來的發展。 說到底，期權就像是一張「空頭支票」，這張支票的值錢程度，取決於企業的前景與個人的本事
對於現在的技術人員來講，尤其像現在的互聯網發展一日千里，IT工程師都是炙手可熱的人物，企業為了吸引和留住這樣人才，就會給予這些技術合夥人股權或者期權
尤其是參與創業創立的技術合夥人來講，股權是他們的標配，同時也是企業的籌碼，可以讓技術合夥人的歸屬感，參與感成倍提升。
期權和股權都可以用於激勵，不同之處在於，兩者的激勵效果不同。 股權是即時生效，成果顯著，但股權存在進入和退出的問題，企業可以回購股權、持股人也可以退出股權
期權是未來生效，成果緩慢但細水長流，可以在一定程度上提升技術合夥人的忠誠度。
作為企業，要慎重使用股權和期權。 如果作為非上市階段的企業，還是建議使用虛擬股激勵方法。 對於那些對公司發展很重要，但是又暫時不能成為股東的人才，可以使用虛擬股＋PSP激勵法則。
對於技術人才來講，要懂得股權和期權的區別，不要因為不懂期權的行權，而一直守著一個「空頭支票」沒法兌現，那就可惜了。
㈡ 股權激勵：企業發展的源動力
新東方創始人徐小平跟一位創業者談如何用股權激勵吸引最優秀的人加盟的時候說：「股權在公司盈利分紅或上市之前一錢不值，而只是一個吞噬創業者精力與意志的無底洞。對於初創公司，股權只代表著重任與磨難。你想讓別人分擔重任與磨難？那就跟別人分享股權！分股權者得天下。新經濟的代表人物馬雲、雷軍都提供了最佳案例，值得效仿。」那麼何為股權激勵？股權激勵對於企業而言意味著什麼？
在這個老闆難當的年代，不少企業家仍然頭疼於日常經營，仍需時刻守著員工，每天兢兢業業地工作，根本無暇思考企業的未來走向。面對越發激烈的市場競爭和互聯網對原商業生態系統的沖擊，企業家是時候需要利用股權解放雙手、站在公司頂端通盤考慮未來的發展。在股權激勵的刺激下釋放員工主觀能動性，從而實現穩步推動公司業務持續增長的終極目標。
股權，是企業最具投資價值的資源。應如何利用才能激發員工工作激情，吸留人才，降低即期成本支出，刺激業績增長，讓企業經營更輕松？井田商學院特聘專家、原華為財經信用風險管理體系創建人、廣東飛度實業公司執行董事卞志漢通過實戰經驗分享講訴股權讓企業蓬勃發展的秘密。
卞志漢認為現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭，企業人才分享公司發展成果是企業收入分配體系改革的必然方向！
股權激勵：吸引人才的「隱形磁鐵」
影片《天下無賊》里黎叔有這樣一句經典對白，「二十一世紀什麼最貴？人才！」一句台詞到現在依然實用。毋庸置疑，人才已經成為衡量企業發展的重要指標。縱觀歷史，中國開明統治者也從治國實踐中不斷意識到人才對整個國家安危的重要作用，無論是秦昭王五跪得范睢、燕昭王千金買馬骨，甚或是劉備三顧茅廬獲諸葛等歷史典故無一不是珍視人才、求賢若渴的表現。
回歸企業，人才的重要性不言而喻。但不少企業在經營中發現優秀人才進不來、用不起、留不住。招不到行業佼佼者，無法把人才的價值發揮到極致又或者留不住企業中的精英，這都是企業經營管理的無奈。反觀外部太多的誘惑，員工忠誠度越來越低，人員流動比率呈增長態勢。何況隨著從中國製造到中國智造的國家發展戰略轉型升級，企業用工成本、運營成本越來越高已是無法逆轉的事實。即使高工資、高獎金為什麼還是留不住人？企業人才流失的窘況下「另立山頭」現象為何屢次發生？守在企業的老員工缺乏工作激情與動力，怎麼辦？面對企業的人才管理與應對外部人才資源爭奪戰，你需要變革思路！
人才的問題不是人的問題，歸根結底還是利益分配的問題。華為技術有限公司（以下簡稱「華為」）作為一家員工持股的民營科技公司，2萬元注冊資金起家歷經27年的艱苦奮斗榮升全球第一通信設備供應商，2014年上半年銷售收入就達1358億元同比增19%。人們都在驚嘆它的輝煌業績，為其喝彩。然而碩果累累的背後離不開其成長秘密——股權激勵的刺激。
一個數據展示就令人咋舌，華為公司近99%股票由八萬名員工持有，創始人任正非僅擁有1.42%的股份。於是便有人調侃「誰擁有華為？」不管如何，任正非所強調的「高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫」的確是一大亮點。作為員工不僅是工資高，還有股權和其它待遇。如此一來，便吸引了不少有識之士的加盟，使得人才隊伍不斷擴張，企業的實力也隨之不斷增強。
如今員工持股的華為公司日漸強大，作為中國民營企業的代表，華為與員工分擔責任，共享利益的成功經驗是值得借鑒和學習的。
股權激勵：企業高速運轉的「永動機」
目前最普遍的薪酬體系採用工資+獎金+福利的方式，雖然表現形式都是錢，但是很多企業家把工資、獎金和福利混為一談，所以薪酬體系的作用沒有很好的得到應用。簡單的薪酬設計導致了不公平現象時有發生，員工與企業並沒有長遠的一個計劃，普通的僱傭關系並不能使員工擁有更高的忠誠度。通過獎金的考核發放雖然一定程度上刺激了員工積極性，但是無法避免短視行為。很多情況下，員工為追求業績而犧牲長遠利益，打價格戰就是一個明顯的例子。另外，這種薪酬模式忽視了股東利益，也容易產生利益沖突。
總總跡象表明傳統的薪酬體系設計已經落伍了，有沒有更好的激勵方式和利益分享模式？怎樣才能綁住人才，激活企業？那就是股權激勵！
員工持股計劃和股票期權制度在世界范圍內被廣泛推廣和應用，迄今為止，美國實施股權激勵的企業達到了20000餘家，有3000多萬企業員工參加了各種持股計劃，全球工業企業500強中90%都實施了股票期權制度，並且國內的華為、萬科、聯想都是員工持股獲得巨大商業成功的典型案例。
事實上對企業而言，員工的職位越高對公司的影響程度就越大，為實現真正的綁住企業精英，為企業長久人才儲備提供保障，許多企業正逐步引入股權激勵這種公司與員工雙贏的激勵模式。員工獲得公司的股份，不僅是一份榮譽更是擁有與企業共享收益的權利。員工很明顯的轉變就是擺正心態，把公司的利益當成自己的利益；對公司來說，一方面吸納員工的股本金擁有了融資功能，一方面又有效的刺激了員工的工作積極性，無形中吸納了行業優秀人才，為企業添加「拉車」動力和儲備人才資源，從而為企業高速發展提供源動力。
股權激勵通過給予企業員工股份從而為企業與員工構築利益共同體，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，並勤勉盡責地為公司的長期發展服務。只有企業盈利空間不斷提升了員工才能獲得更高股權分紅的回報，這就促使企業員工更加拚命賣力奮斗。另外，由於股權激勵是一個長期的激勵機制，不僅有效的保障了員工持續的工作積極性也有效的避免了企業高層為追求短期的個人利益而犧牲企業長遠利益的情況。共同決策、共擔責任、共享收益，這就是股權讓你的員工比你更積極的奧秘所在！
股權激勵：人力資本化時代下的「靈丹妙葯」
企業經營理念要轉變，過去的人只抓有形資產，忽視無形資產。現在無形資產比如公司管理體制、技術、專利、品牌等愈顯重要，反而有形資產如廠房、機器設備等固定資產變成了工具。正如可口可樂公司總裁道格拉斯•達夫特說的「如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。」是什麼能夠讓可口可樂總裁講出這么一段自信的宣言？廠房沒了還能夠卷土重來靠的是什麼，是無形資產！而無形資產的創造者正是企業的人才。
如今，資本現在越來越向人力資本轉移。不難發現越來越多的創意孵化園誕生，貨幣的獲取渠道被打通，甚至是一個構思，一個點子都有人願意投資。貨幣資本為知識資本服務已經是一種趨勢，企業家更應該明白到知識的重要性，可以說我們已經進入了人力資本化的時代。
中國有一個傳統的傳承觀念，覺得企業是家族的，需要傳承，是不可以分出去的，不能喪失控制權和所有權，那是因為他們對企業的理解還停留在財產權層面。而股權激勵恰恰相反，要分！有規則的分！分好了錢，人才有了，蛋糕做大了，錢自然會賺回來。常言道分錢是一件最痛苦的事情，錢本歸你，但要分出去就要涉及到人性的問題，就連華為公司總裁任正非也說企業管理最難的工作是如何分錢。所以企業家在實行股權激勵的時候需要突破自己，突破這種傳統的企業財富觀念。
中國從計劃經濟到改革開放有一段很好的歷史教訓，新中國成立的時候農業產值都很高，可是為什麼自從搞了農村合作社，吃大鍋飯以後就反而人餓死了呢？因為當時分配機制不合理，很多人干著干著覺得沒勁，沒有動力。而能跑能動的有理想有抱負的年輕人就會自然而然地離開去找到能夠實現自己價值的地方。對應到企業，道理也是如此。若能創造一個相對公平合理又科學的激勵機制，員工將會越干越有勁，人才也自然而然地都往企業聚集。
經營企業的核心命題是解決價值創造、價值評估和價值分配而股權激勵是解決這一核心命題的根本性出路。若能夠用好股權激勵這個加油站，定能為企業添加源源不斷的動力去開拓市場，去創造財富！
㈢ 如何切好高管的薪酬蛋糕
蛋糕的大小更多取決於人力成本控制的考慮，非人力資源部門所能左右。因此如何切分蛋糕就成了人力資源部門的攻關課題。
蛋糕的成分
薪酬包是一個「軟硬兼施」的全面激勵體系。硬激勵部分即全面現金薪酬，通常包括：基礎薪酬、浮動薪酬、股權收入三部分，它們分別起到了短期、中期和長期激勵的作用。
在現代企業的治理結構下，高管通常不是企業的完全所有者，委託人（股東）和代理人（職業經理人）之間不可避免地存在利益沖突。因此，必須在制度上設計出相應的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業資源為企業創造長期價值。為此，從股東利益最大化角度出發，使用包括股權、期權、增值權在內的長期激勵機制，便將高管的可能收益和公司的收益聯系起來，並承擔一定風險。
在造成員工離職的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在「不患寡而患不均」的傳統文化下，中國人對激勵和薪酬的公平，尤其是內部公平有很強的敏感性。因此，在企業可承受的前提下，如何設計薪酬包，就成了薪酬體系設計的核心難題。
縮小同級差距拉大異級差距
一項針對104家實施股權激勵的中國上市公司的研究表明：對於同級別內的管理者而言，持股差異小的組，其凈資產收益率大於差異大的組。這意味著，在股權分配時，同級別管理者間持股數量越趨同，實施效果越好。
該研究的另一項重要啟示是：對於不同級別間的管理者而言，持股差異大的組，其凈資產收益率大於級別間差異小的組；並且，不同級別管理者間，持股的差距越大，越有利於企業績效的提高。
對公平而言，企業需要擺平以下幾對關系：母公司與子公司的關系。一個是激勵主體的問題，另一個是激勵目標與企業目標的關系問題；正職與副職的關系。實施對象是企業經營的主要負責人，副職人員不能「按比例」享受待遇；經營者與員工的關系。加大經營者的激勵力度，拉大經營者與員工收入的差距；成長業務與成熟（衰退）業務的關系。對成長業務的激勵力度應比較強。
搭配平衡
多數企業的實踐表明，在具體設計報酬結構時的另一關鍵問題是長短（激勵）搭配平衡問題，即如何確定工資和股權的比例。
從企業規模上看，在中國特定的轉軌經濟背景下，對於大型和特大型（國有）企業來說，由於規模很大，高管的股份只能占很小的比例——這點可以從光明乳業近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權激勵的效果不很明顯，宜側重於包括年薪制在內的中短期激勵。中小型（尤其是民營企業）則不受此限制。
從行業性質上講，對於壟斷性行業，由於企業業績不能完全反映高管的經營水平，因此也側重於薪金激勵。而對於一般競爭性行業，可以實行多種激勵方式。
而對於成長性好、有管理效率提升空間的企業，應較多地實行長期（股權）激勵，以激勵高管更好的發展企業。
支付方式的多樣化
越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：將薪金與績效掛鉤。許多製造類、建築類企業則把獎金與降低成本掛鉤。更普遍的是，大多數的組織正在加大與經營業績掛鉤的浮動薪酬，傳統固定基本工資的高比重正在下降。
不僅如此，福利支付方式也在經歷著深刻的變革，得到重新審視。福利方案中的靈活度不斷提高，正規的、靈活的福利計劃為數不多，但卻日益受到青睞。
實際上，工作方式和業務運作特點決定了薪酬支付方式。出於應對日益多樣化的員工隊伍，日益廣泛的人才市場和既定傳統型福利計劃的成本問題的需要，整個薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元。在代表新經濟的高科技行業中，傳統的工資支付制度受到了最大的沖擊和調整。
企業不應單獨評價或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構成要素，任何單一形式的現金薪酬設計非但不完善，而且還有可能出現誤導。薪酬專業人士需注重在盡可能大的范圍內，評估薪酬結構的競爭力，以免出現誤導性結論。
隨需而動
實踐證明：一種管理最終能否取得成功，並不取決於其選擇的具體內容和方法是什麼，而是取決於這種內容和方法同特定的文化背景與傳統的耦合程度。在中國傳統文化中，「和為貴」是管理的准繩。這意味著：在重視宏觀趨勢變化的同時，更要考慮特定組織內部自身企業文化的作用。
在中國這么一個有著悠久集體主義文化的國度，公平，時時刻刻影響著集體凝聚力與執行力的強弱。如何確保員工心理感受的不失衡？溝通是關鍵。這意味著，薪酬改革的真正難點不在於技術層面，而在於心理層面的變革。隨需而動是每一位薪酬改革領導者真正需要修練的內功。