① 如何分配項目獎金
一、看似「科學」的方法，但效果往往不好 一般情況下，大家採用的方式也無非是指標因素打分法、配對比較法、簡單排序法、因素系數法等。之前我給如：工程行業、金融行業、研發行業、專業服務行業以及IT和房地產行業也做出很多關於項目獎金分配的方案，比如：將各項指標進行標准量化，建立《項目管理指標庫》，根據不同的項目抽取不同的指標進行考評；也根據不同項目進行難度系數測評；還成立項目評價管理委員會進行項目評價管理等工作。將「定量的」嚴格測試其標准，將「定性的」全部進行合理化切分。（可以參考我的跟奧運會學定性考核一文） 以上的方法比較適合項目與項目之間的評價。但是分配某個項目內部獎金，就不太適用了。特別是項目監理或者項目總監發現項目中的某些問題，一股腦的扣除項目指標中的所有獎金，有時候會抹殺項目成員的積極性。 另外項目管理和日常工作管理不一樣。項目管理中大家通常對未來的預知性比日常工作管理差，並且經常會遇見突發或者非循規蹈矩的問題，因此指標考核管理在項目管理中就有它先天的不足。 二、「項目經理負責制」導致矛盾集中 項目獎金內部分配採用以上的手段，都或多或少會產生各種不同的問題。畢竟這是動了每個人的利益。很多老闆每次在發項目獎金前都睡不著覺，生怕良好的願望，沉重的打擊。 有人說既然是項目經理負責制，那就要項目經理拍板定吧，因為各個項目成員的表現，項目經理一清二楚。但是這樣如果出現分配問題，矛盾就直指項目經理了。 三、「集體協商制」看上去很美 最後，很多企業乾脆把預算的錢全部拿到桌面上大家一起分，所有項目成員坐在一起。每個人自評一下，說說自己預期拿多少錢，說白了就是「蛋糕」就這么大，說說自己該切多少，給人家留多少。最後，大家各抒己見在會議商討後，一致通過的情況下分配獎金。 但是以上的情景您認為真的會在企業中出現嗎？走過很多企業往往這種會議的結果是兩種情況，一種是大家爭的不可開交，最後就沒有一致通過的場景：小李覺得自己在項目一線做出諸多業績，項目中的很多結果是自己做出的；小楊覺得自己經常出差沒功勞也有有苦勞；老張覺得自己雖然沒有其他人辛苦，但是自己是項目中某一模塊的負責人，管理風險和負責范圍大…… 企業組織者本想通過這種方法了結項目獎金分配一事，但是最後往往是越鬧越大。而另一種場景就更可怕了，會議上沒有人發言，沒有人坦露自己拿多少錢，最多說一句「我們聽從公司分配。」真的就聽從公司分配嗎？等會議開完了就馬上四散，關起門來開自己的小會了，這也是企業最不願意看到的。 四、最簡單的分配方法 經過多家企業血的教訓後，我們最後採取了一種比較簡單的項目獎金分配方法。雖然不是最好的，看上去也並不美。但是經過多家實驗，這種方法還是比較實用並且矛盾比較少，也是麻煩最少的。 1、根據項目中的人員參與情況先篩選參與分配項目獎金的人員名單； 2、名單中所有參與人員既是評選人員也是被評選人員；為了保障大家的利益，以及公平公正，更少的製造矛盾，在參與項目中的所有人均有發表意見的權力。 3、所有人員對貢獻度，按照貢獻比例進行評價；在參評范圍內的所有人員可以根據各自對項目中的貢獻度，進行按照比例分配評價。例如：項目獎金總額是100%，如果項目中有8個人參與，那麼每一個人都要要給自己和其餘7個人進行評價，評價的結果不用太虛，就是給自己和其餘人員直接寫上獎金額度的百分比。您覺得您拿多少，別人拿多少合適。為了使得評價更好的進行，所有評價都是以背對背的形式展開。除了特殊人員可以不記名評價，以免造成「集體協商制」中的問題。 4、每個參與人的評價權重均一致，項目經理或者項目中的某一項負責人可以權重高一些，但一定要在評價前確定並徵得大家同意； 5、最終將評價結果如信封，交給一個比較中立的人員或者部門，比如人力資源部等。如有必要的話可以找一個個人或部門進行監督。根據每個人的比例求和，並計算最終比例。 以上方法非常簡單，並且看上去也不太像一個有過多年咨詢經驗的老顧問寫的。但這確是實踐的結果，不過以上分配法還是需要有好的企業文化來進行支撐的，但是相對條件要求和成本不會太高。
② 獎金如何分類
獎金：是指對勞動者的超額勞動，即超出平均水平的勞動所支付的勞動報酬。
按照不同的情況，可以對獎金進行不同的分類：
1、按照獎勵周期和獎勵次數，可以分為月度獎、季度獎、年度獎和一次性獎以及經常性獎等；按計獎單位區分，可以分為個人獎和以班組、車間、科室等為單位的集體獎等；
2、按獎勵條件的考核項目，可以分為單項獎和綜合獎等。其中單項獎是以生產、工作中的某一項指標作為計獎條件的獎金，如質量獎、超產獎、節約獎、新產品獎等。綜合獎是以多項考核指標作為計獎條件的獎金，它的特點是對職工的勞動貢獻和生產、工作成績的各個方面進行全面評價，統一計獎，突出重點。
獎金是對做出顯著成績的勞動者的一種物質獎勵，是工資的一種形式。它具有如下特點：
第一，靈活性。獎金能比較靈活、准確地反映職工勞動和勞動成果的實際變化。它的形式靈活多樣，可以根據生產（工作）的不同需要，建立不同的獎勵制度。例如，超額獎、質量獎、綜合獎等；
第二，及時性。獎金可以根據生產（工作）需要並隨著生產的變化及時調整獎勵對象、獎金數額、獎勵人數以及獎勵的周期和范圍等，因而能夠縮短考核時間，迅速准確地反映職工提供超額勞動的數量和質量，從而及時地把職工的勞動和報酬更直接地聯系起來；
第三，榮譽性。獎金是對那些為社會做了較大貢獻，提供了超額勞動的職工進行的物質獎勵，在正確的獎金制度下，誰勞動好、貢獻大，誰就能得到獎金。因此，獎金具有褒揚先進的作用。
③ 蛋糕師的工資怎麼算啊比如上月205567按百分之一，獎金是448么求過程
追問剛准備回你就採納了，謝謝！
今天已經給你算過了，根本不是1%，只有0.217933%，不足1%
如果是1%的話，計算公式為
205567×1%=2055.67
笑望採納，謝謝！
④ 如何制定合理的獎金分配比例
公司業務員找來一個客戶，給予一定獎金。如果有個客戶前後聯系了三個業務員，這個獎金如何指定合適的比例分配三個業務員？325比例合適
⑤ 關於項目獎金
你們先拿一部分發，這得並入當月工資薪金計稅，沒什麼優惠，且發這個錢又「師出無名」，萬一項目失敗，發出去的錢再收回來？多折騰啊，也不現實。
你們把這兩萬並入年終獎一起發，享受全年一次性獎金的優惠計稅方法不更好嗎？
國家稅務總局關於調整個人取得全年一次性獎金等計算徵收個人所得稅方法問題的通知 國稅發[2005]9號文件規定
納稅人取得全年一次性獎金，單獨作為一個月工資、薪金所得計算納稅，並按以下計稅辦法,由扣繳義務人發放時代扣代繳：
（一）先將雇員當月內取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數確定適用稅率和速算扣除數。
如果在發放年終一次性獎金的當月，雇員當月工資薪金所得低於稅法規定的費用扣除額，應將全年一次性獎金減除「雇員當月工資薪金所得與費用扣除額的差額」後的余額，按上述辦法確定全年一次性獎金的適用稅率和速算扣除數。
（二）將雇員個人當月內取得的全年一次性獎金，按本條第（一）項確定的適用稅率和速算扣除數計算征稅，計算公式如下：
1.如果雇員當月工資薪金所得高於（或等於）稅法規定的費用扣除額的，適用公式為：
應納稅額=雇員當月取得全年一次性獎金×適用稅率-速算扣除數
2.如果雇員當月工資薪金所得低於稅法規定的費用扣除額的，適用公式為：應納稅額=(雇員當月取得全年一次性獎金-雇員當月工資薪金所得與費用扣除額的差額)×適用稅率-速算扣除數
應當注意的是：採用該方法計稅，在一個納稅年度內，對每一個納稅人，該計稅辦法只允許採用一次。
⑥ 今年的獎金是怎麼分配的呢
1、最好事先設置規范的部門考核評估表，如若沒有，那麼考核期末只能是主觀評價了，就是偽命題，所以考核評估要素也是要和部門負責人、領導共同確定，大家認可的評估要素，同時整個評估過程是大家參與的，也是認可的。
如若實在沒有條件或者能力達到，也要約定部門的幾個關鍵指標，最後進行評價得分。
2、某些崗位系數，比如研發中有些項目是比較難的情況下，可以根據一些因素設置項目難度系數用來調和各項目的難易程度，最終在考核期末確定各部門的績效考核系數和崗位的考核系數；
3、考核系數其實一般情況下用於績效工資的發放，也可與企業年度經營系數相關聯來進行核算員工的年度績效工資也就是獎金，為了讓員工關注團隊的效益，員工的績效工資最好與部門的績效系數掛鉤；
員工年度獎金（績效工資）=公司經營系數×部門考核系數×獎金發放基數/（年度績效基數）×員工考核系數
加入了公司經營系數，加入今年的盈利不錯，實現了110%的盈利，那麼經營系數是1.1，但是財務部的部門系數只有0.8，也就是說市場部或者別的部門的部門系數是比財務高的，那麼在獎金總額不變的情況下，財務部拿到的獎金總額就比你分出來的已經加了部門系數的獎金分配額，這樣就不會出現「貢獻值高的部門拿獎金和貢獻值低的部門一樣」這樣的情況。因為這些是可以通過部門系數來進行調節。
再次強調，如此一來部門評估（打分）的要素與打分是必須通過認可的！這個是基礎也是最重要的。那麼，某些時候為了避免年度績效工資或者獎金超支，也可以引入獎金包的概念；比如一個部門有11人，那麼經理的獎金系數與員工的也可以不一樣崗位系數。
還要考慮以下幾點：
一、解決因考核本身難易程度設置的不同所帶來的影響。
企業在指標設置的時候，可以根據部門的工作難度與考核要求的程度，在考核指標後加設「完成難度」這一項因素，並賦予一定的權重，與考核的結果相乘，來進行結構分數的修正。
比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80×1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置「難度系數」，通過最終的累加，得出員工最終的考核評估分數。這樣調整完可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，並有利於促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。
二、解決因部門經理對考核尺度的理解和把握不一致所帶來的影響
由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一，導致造成的考核結果出現了非績效的差異，因此我們建議用下述的方法在企業的層面予以修正，使員工對企業的貢獻能真實的呈現。
方法一：從個人層面來看，每個員工的績效考核分數都不可避免地會有過寬過嚴的趨向；但從整體來看，一個企業全部的開合分數必然呈現趨中態勢（尤其在大型企業中）。因此在績效分數的平衡中，可以引入公司和部門的績效平均分概念，從而來有效避免過寬或過嚴的風險。
某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分（平均分）為75分，則該員工調整後得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數可確定為B2=B1/A=85/75=1.13；
與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整後考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數為B2=B1/A=75/75=1。
與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由於部門經理對考核標准把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整後考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數為B2=B1/A=85/75=1.13。
這樣一來，因為不同的部門負責人打分的寬緊度不同而導致的結果不同可以進行調整了。
不過這樣的方法在實際運用中，需要進行大量的換算工作，很累啊。為了避免工作量，我們還可以通過系數演算法，將部門考核得分轉化為系數，對員工考核進行修正，也就是在上面的圖三中通過部門考核系數來進行調節，這樣也是可以的，這就是方法二了，在這兒不重復說了。
注意事項：
1、切記在整個過程中讓部門負責人與領導都參與及支持！！！
2、切記一定要給部門負責人們都洗腦子培訓整個流程、計算過程以及打分的標准，讓他們都了解這些，這樣才會減少不公平性。
3、要企業里想讓員員個個開心不可能！我不能說我多專業，但是我可以說，我經歷過的企業，員工們不會跑來拍我的桌子說我發的不對，因為我有理有據有數據，薪酬與績效在多數情況下只能是」理性「的。
至少這樣的相對公平以及數據支持讓員工也沒辦法多說什麼，咱們不是人民幣，做到讓人人都喜歡你，大多部門負責人都支持並理解你你就足以在企業站穩腳跟了，同時老闆也會對你滿意的。員工80%說不出你有什麼錯處即可。
4、做好企業文化，看看我之前寫的那個文章，把企業文化做到員工捨不得走，再配合」合適的」薪酬、獎金、以及邏輯性及關聯性的績效考核與薪酬體系即可。
⑦ 獎金分配製度
一、明確獎金發放標准
獎金的發放能否激勵職工的工作熱情。一個重要因素是職工是否認可獎金發放標准。標准合理，就會心情舒暢，干勁倍增；反之，就會牢騷滿腹，怨氣沖天，嚴重挫傷其積極性。根據我們對企業獎金發放所作的調查和分析，要使廣大職工對獎金分配產生公平合理感，必須做到統一兩個認識，堅持一項原則。即：
第一，對獎金發放公平標准統一認識。怎樣才算公平？不同的人有不同的衡量標准。亞當斯在美國企業中做了大量調查，指出在職工中對分配公平與否，有三種衡量標准，即貢獻率標准（按勞動的貢獻大小實行較大差距分配才算公平），平均率標准（差距不大的平均分配才算公平），需求率標准（按各人的需求大小確定分配額才算公平）。
目前，在我國企業單位的獎金分配製度改革中，貢獻率標准已為大多數人所贊同，但在各單位的獎金分配實際操作中，大多數單位實行的實際上是一種平均率標准基礎上的按勞分配，勞動貢獻率的物質滿足差異度相當低。獎金是對超過正常勞動定額以外的有效勞動所給予的物質補償。勞動者為創造這一部分超額勞動，將消耗超過一般水平的體力和精力，應該獲得較高水平的物質補償。
⑧ 關於項目獎金的分配，管理人員怎麼來考評呢
項目管理人員的考評是對項目績效的考核得到，項目績效的得分也就是項目管理人員的得分。
基本流程如下：
1、根據項目的復雜程度，確定一個項目管理人員的獎金在總獎金中的比例，這里給出建議的比例是：如果是純項目管理，不涉及項目具體任務，則控制在15%左右，如果既做項目的管理，同時還是項目的核心技術人員，建議比例在35%左右。
2、對於項目的考核，從進度績效，成本績效，質量績效，文檔歸檔情況等幾個方面按照不同的權重進行考核得分的量化。至於各個考核指標的權重，根據公司的管理方向來定，比如要進度快，則進度比例高，要成本低，則成本績效比例高，以此類推。
3、對於不同的得分給出不同的獎金區間，建議不要完全按照得分的百分比給出，比如得分60就發60%的獎金。給出一個得分和獎金的對比表。
4、關鍵的原則是：必須公開。
⑨ 獎金分配方案
2 獎金核算
我們嘗試著對原有的獎金分配方案進行了徹底變革，取締了經濟收入提獎，取締了開單提成。我們在獎金核算時使用「倒演算法」，用工作量替代了慣用的純收入按比例提獎，並在同行中推廣，被業界認為是一個可貴的嘗試。具體方案介紹如下：首先把個人應得獎金細分為出勤獎、工作系數獎、工作量獎、成本控制獎四項之和，即個人獎金＝出勤獎＋工作系數獎＋工作量獎＋成本控制獎。
2.1 出勤獎 完成崗位職責任務，無違規違紀，給予保底獎。
2.2 獎金系數 以工作崗位性質、技術難易度、風險程度為依據制定獎金系數0.6～1.7，根據醫院情況制定以有利於廣大職工調動積極性為宜。
2.3 工作量獎金核算 這一步的初次核算困難在於沒有參照比例基數，我們採用「倒演算法」進行推算。具體方法是：（1）先計算出去年各科總收入、總獎金數，統計出各科各項工作量；（2）計算出各科各項工作量的年收入占科室總收入的比例，然後用總獎金數分別乘以工作量的年收入占科室總收入的比例，得出各項工作量的年獎金數；（3）用各項工作量的年獎金數除以各項年工作量便得出工作量單次獎金即比例基數；（4）用計獎月各工作量乘以其比例得出各項工作量獎金數；（5）加總各項工作量獎金數得出計獎月獎金。假設：門診婦產科去年收入32萬元，獎金8萬元，診次5萬人次，無痛人流0.4萬人次，其他手術0.3萬人次，建卡0.15萬人次，可取得或估算出診費15萬元、無痛人流收入12萬元、其他手術3萬元、產科建卡2萬元；診費占收入比例150000/320000=0.47、無痛人流收入占收入比例120000/320000=0.38、其他手術占收入比例30000/320000=0.09、建卡占收入比例20000/320000=0.06；各項工作量的年獎金數：診次80000×0.47=37600，無痛人流80000×0.38=30400，其他手術80000×0.06=4800，建卡80000×0.09=7200；各工作量單次獎：診次37600/50000=0.75元/診次；無痛人流30400/4000=7.60元/人次；其他手術4800/3000=1.60元/人次；產科建卡7200/1500=4.80元/人次。
2.4 成本控制 成本控制包括：（1）取去年各科領用材料總額除以各科總收入得出收入耗材比例；（2）用記獎月收入乘以耗材比例得出月耗材定額；（3）當月領用耗材超、減耗材定額部分按50％獎懲。
本著構建和諧社會的精神，在制定和實行本方案之前應注意：（1）首先開展全院職工思想摸底，廣泛徵求各層職工的意見，尤其是各科室主任與業務骨乾的意見。做到了在獎金分配上向臨床一線傾斜，向業務精、素質高、貢獻大的醫生傾斜；（2）獎金差距不宜過大，以調動大多數職工積極性為宜；（3）原方案已經是工作量提獎的可先剔除後再計算其他項目數量和收入如診次、留觀病人等；（4）項目太多太雜的可根據項目的金額及工作量大小進行整合，在能夠統計的前提下，做到越簡單越好；（5）新方案與舊方案並行3個月，根據具體情況對新方案進行微調，做到起碼保底原獎金數，使新方案得以順利進行；（6）科室工作項目應盡量齊全，避免工作受影響。
在改革獎金分配方案的同時狠抓醫療服務質量，拓展醫療服務項目。新獎金方案經過一年多的運行，取得了良好的效果。職工服務態度改善了，醫療質量提高了，醫療投訴減少了；醫院門診人次增加20.00%、住院人數增加11.23%、全院業務收入增長19.62%。使我們深切地感受到採用「工作量法」核算獎金並不會導致醫院的收入下降，反之還可以激勵職工改善服務態度，嚴格遵守物價政策，做到使病人滿意而歸等，這樣相輔相成，良性發展，為提高醫療服務質量、緩解醫患矛盾、創造和諧環境起到了積極作用。