① 企業應如何進行績效管理
建立一套系統完善的績效管理系統是一個非常復雜的工程，本文主要從績效指標設計和考核實施的角度出發，分析L公司是如何通過績效管理來解決企業內部管理問題的。
1、導入績效管理理念，全員參與績效考核
前期進行績效管理知識的培訓是很重要的，讓大家理解績效管理的真正目的是為了提高個人的能力和企業的業績，從而實現企業的戰略目標。只有將「蛋糕」做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發展空間。同時，要讓員工知道，績效管理並非只是人力資源部門的事，企業全體員工都需要參與績效管理的全過程。
2、結合公司戰略，從BSC的四個維度，設計績效指標
任務績效考核的指標分為定量指標與基於GS（goal setting，工作目標設定）的定性指標兩部分。
定量考核指標是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責完成情況的關鍵指標，GS指標一般是不易量化，或給出行為量化標准後需要主觀評價的關鍵業績指標，根據部門或者個人工作計劃設定。
例如：銷售部門經理崗位的績效指標包括財務類指標（如銷售收入完成率等）、管理運營類指標（如飲料經銷商、代理商增長的數量等）、客戶服務類指標（如客戶服務的投訴次數等）、學習成長類指標（如參加培訓合格率等），這些都是關鍵業績指標，以定量化考核為主。
績效考核指標的選取，還要緊密結合企業實際，主要以崗位關鍵的環節、需提升和改進的方面為基礎，比如：人力資源部經理崗位，目前L公司在人力資源管理方面比較突出的問題是人員的流動比較頻繁，人員培訓效果差，績效考核沒有實施等需要改進的問題，那麼就可以選取人員流失率、培訓合格率、績效考核實施效果等指標來進行評價。當然在選取指標的過程中，還要注意績效考核指標數據是否容易獲得，是否符合公司目前的管理現狀，是否已經有一些經驗數據的積累等，因為如果考核數據難以獲取，將會大大增加績效考核實施的難度，並嚴重影響績效考核實施的效果。
3、根據員工層次和類別，設置指標權重
在設置任務績效考核和態度能力績效考核指標的權重時，應該採取分類的辦法，不同層次、不同類別的員工各考核指標的權重應該有所不同。對於企業高層來說任務績效的權重較高，可以達到60%～70%，態度能力績效權重佔到30%～40%；對於中層部門經理來說，任務績效和態度能力績效權重可以分別為50%，當然有個別的部門可以做適當的調整；對於一般員工，主要分為兩類，職能部門的員工，任務績效和態度能力績效權重可以分別為40%和60%；而對於銷售員和生產車間的操作工人，任務績效和態度能力績效的權重可分別為60%和40%，但是根據有些操作工的特點，如果只是簡單的機械化的勞作，可以重點考核其生產任務量的完成情況，任務績效的權重也做適當的提高，同時降低對態度能力的權重比例。
4、將績效指標值轉化為考核分數
績效考核指標值的設定，一般由上級對下級，經過溝通來確定，而且還要把績效指標轉化為考核分數，有利於加權計算員工的總體績效成績。對於關鍵業績指標（KPI）可以設定為基準值、目標值、挑戰值，當達到挑戰值時，所考核指標可以得100分，達到目標值可以得80分，達到基準值可以得60分。比如說，L公司的銷售總監崗位的財務類指標——銷售增長率，若基準值，即最低目標定為5%，則目標值可以定為10%，也就是實現了這一目標才是合格的，挑戰值可定為15%，表示實現這一目標需要付出較大的努力。當然在設定指標值時需要結合企業的實際，既不能定得過高，無法實現，也不可定得過低，很容易達到；既要客觀，同時又必須注重指標值數據的收集和積累。對於態度能力的分值計算，根據相應的評價標准，可以參照A、B、C、D四個等級進行評分（見表1）。
5、 強制分布考核結果，並與績效薪酬掛鉤
員工績效考核分值的計算公式可以表示為：
任務績效得分=各項KPI指標得分×權重+各項GS指標得分×權重
態度能力績效得分=各項態度能力績效指標考核得分×權重
為了將績效考核的得分更好地與薪酬掛鉤，需要將得分與績效薪酬系數對應起來，績效工資＝標准績效工資×個人考核系數，比如，某銷售員的考核系數為1.2，他的標准績效工資是2000元，那麼他的績效工資就是2000×1.2=2400元。
6、考核結果不能只與工資掛鉤
績效考核結果最直接的應用是確定績效工資，但是績效管理的目的遠遠不是僅僅為了計算工資，而是為了全面提高員工的績效，因此，績效考核的結果還要用於人力資源管理的其他方面。
在職務升降方面，績效優異是職務晉升的必備條件。比如：可將年度考核為「優秀」的員工列為人才梯隊的後備人選；三次考核為「優秀」的員工，列為職務晉升對象。對年度考核為「不合格」的員工可考慮給予行政降級處理；對連續兩年考核為「不合格」的員工或連續三年考核為「基本合格」的員工，由人力資源部門提出相應崗位調整意見，甚至解除勞動合同。
在員工培訓方面，年度考核排名在公司前10%的「優秀」員工，可以優先列為深造培訓的對象。考核為「不合格」的員工，由人力資源部部組織對其針對性強化培訓，幫助其改善績效。另外，不僅僅根據每位員工的總體考核結果來確定哪些員工需要培訓，還需要分析員工各項指標的達成情況，挖掘員工績效表現背後的深層原因和知識技能缺陷，有的放矢地確定每位員工的培訓需求。
7、重視績效溝通
績效管理是一個系統工程，不能等到考核周期滿了之後才進行考核評價，考核主體要注重對員工日常工作的了解、溝通和反饋，將發現的問題及時進行修正，真正達到提升公司業績的目的。主管要對執行情況進行跟蹤，每個月要和員工一起總結，將關鍵事件記錄下來，並在每個月末進行回顧，指出員工哪裡做得不好，讓其及時改正。
績效管理是一個循環往復的動態管理過程，績效考核僅僅是檢驗績效管理效果的一個環節，在實施過程中，還必須根據公司的實際情況隨時變化，進行及時的調整和修正。
② 如何提高績效工資的激勵性
一、目前績效工資績效性不強原因分析
縱觀當前大部分醫院績效工資激勵性不強的主要原因，包括各個方面。
1、績效工資提成方式問題
大多數按照收支結余提成的模式，或者按照工作量提取，都存在與目標管理脫節的情況，低於目標、超過目標都是一樣的提取比例，缺乏階梯激勵理論，激勵效果不能達到最優。
2、績效工資方案不公平問題
由於績效工資方案先天性不足，導致內部分配公平度不高，高低懸殊過大，沒有可以充分體現科室風險、崗位價值，分配依據單一，不能得到大多數職工的理解，缺乏可量化的數據證明，不患貧富患不均，直接影響了員工的積極性。
3、二次分配的不公平性問題
醫院實行院科兩級核算，對科室績效工資二次分配缺乏指導性意見，有的醫院越俎代庖，醫院直接進行科室二次分配，導致科主任管理積極性下降，科室整體管理發展受到嚴重影響;有的醫院放任自留，尤由科主任自行決定分配，科主任分配過程出現三種類型，一類老好好型的，高平均主義，優秀員工的積極性受到影響，一類管理能力問題，希望體現效率優先，但是缺乏科學的管理理論指導，導致內部矛盾叢生，還有一些科主任在分配中，向個人傾斜較大，導致員工的不滿。
二、如何提高績效工資的激勵性
採用科學的績效工資設計, 能夠充分調動員工的積極性和創造力，創建緊密協作的工作團隊，有利於提高工作效率。績效工資方案對員工工作態度和工作行為的影響是非常深刻的，定得太高，人員經費支出太大可能使醫院難以承受;定得太低，又可能對人才的吸引、穩定不利, 對員工的激勵作用不夠，以致影響工作效率。因此，績效工資目的絕不是簡單的「分蛋糕」，而是通過「分蛋糕」，使得醫院今後的「蛋糕」做得更大。
1、與目標管理相關聯
績效工資制度的目的在於激勵，激勵是為了實現目標，絕對不是為了計算績效獎金而計算，按照比例提取或單價提取模式的弊端，就是不能有效的與目標向關聯。因此，績效方案必須與目標管理相關聯，引入階梯激勵理論，低於目標的降低提成，實現目標按照正常比例提成，超過目標提高提成比例。
目標的制定是一項很復雜的工作，醫院希望科室實現高目標，科室希望定的目標低比較好，會有差異，為了解決目標制定合理性問題，可以參照上年的實際值，作為確保目標，結合新年度資源投入情況，修正確保值，設定合理的增長區間，超過區間為優秀目標。
在實際工作中，還可以把目標管理與績效工資前期關聯，實行目標管理時候，按照優秀、優良、合格設定檔次，就確定績效工資核算方法，由科室前期選擇，選擇結果不同提取比例不同。
2、做好預算切好蛋糕
無論政府實行工資總額控制，還是醫院對績效工資發放都心中有數，財務規律也需要對績效工資進行預算管理，績效工資蛋糕如何切分，是需要一定的技巧，不能簡單的按照一個指標設定，應充分考核多維度，參照科室風險、科室貢獻度、科室影響度、科室工作量、科室收入情況、科室人數、崗位價值等多種多因素考慮。按照平很積分卡原理，設定綜合績效考核指標。
3、設計攔洪壩和拖低保障制度
無論績效工資方案再完美，都會發生偏差，如何控制偏差，需要提前溝通，醫院對績效工資太高的科室可以設定攔洪壩，超過攔洪壩記入科室基金用於調節，即保證科室的積極性，又有利於調節內部分配的不公品性，同時建立拖低保障制度，對於基礎業務科室或小科室設置，保障一線人員工作的積極性，防止逆向選擇私收費。
4、出台科室二次分配指導意見
針對科室二次分配中存在的不足，醫院統一發放科室主任、護士長的績效工資，剩餘部分由科主任二次考核發放，解決分配中窘境。二次分配效率優先向個人傾斜，同時兼顧科室團隊協作。
5、加強溝通
績效溝通是績效工資制度的萬能鑰匙和潤滑劑，溝通從績效初期開始，注重前期的溝通，防止前期溝通不到位，導致在執行中溝通成本大大增加，溝通的方式包括：會議溝通、談話溝通、書面溝通等多種方式，注意會議溝通中，注意力不集中導致的誤解，因此需要培訓、講解、試算等多種方式。
③ 小企業如何怎麼才能開展做好績效管理
1、在一個公司想成功實施績效管理，HR必須將自己的規劃、想法與公司高層領導充分溝通，在方向、目標和策略上達成一致，要盡最大可能的爭取公司高層的支持，這個高層級別越高越好，而且一定要通過各種方法讓其在績效推動的各個階段以實際行動支持(比如在績效Plan階段，制定KPI時，開會要他坐鎮，哪怕他一點不懂，至少也懂業務吧)這個具有標志意義。
有了他的支持，以後在績效管理的各個階段的工作都會好做很多。
2、有了高層在執行上的支持，其他各部門的主管一般不會太跟你唱反調。
第二步就是要將自己大體的思路一步一步進行，我想首先就是一個路演，先造個勢，告訴員工「公司要實行以績效為導向的績效管理評價方式……」，在這個過程中陸續找各個部門主管談考核方式，考核指標設計，考核周期以及他們的其他想法等等。
在這個步驟實施之前，做績效管理推動工作的這個HR必須要做好准備工作——充分了解各部門的工作內容，工作流程，以及大體情況，這個是你跟部門主管溝通內容的基礎和贏得別人尊重的前提，否則你什麼都不知道，跟別人談什麼，反而會被別人嗤之以鼻。
這個我想大家多少有些體會，這個很重要。
3、整理起初的與各位主管溝通的意見，形成自己初步的整體績效管理推動思路，包括績效體系大體架構，以什麼方式為主導的考核方式來進行績效考核，績效考核指標怎麼設定，績效結果怎麼應用，以及其他部門在整個考核周期內需要做的工作(公司領導、HR、各部門主管、員工本人)明確等等，這個裡面比較重要的有選擇合適的考核方式(MBO、KPI、BSC、360等等)，績效指標體系的設定還有應用這幾塊是關鍵和核心，將大體思路成文後先提交公司領導審核——這個部分我建議各位一定要把各種評價方法認真研究一下。
4、公司領導修改和通過後，再拿著這個大體思路與各部門主管和基層員工一起探討各個崗位的考核指標，當然首先HR要有自己的想法，因為員工包括一些主管對HR的績效管理並沒有經驗，是沒有什麼想法的，要想做好績效管理，這個過程是很漫長的，一定要充分提取員工和主管的意見和建議，這樣才能使後續出來的體系和方案得到盡可能的認同，實施也就容易一些。
5、績效考核指標的設定是個難點和關鍵點，很多公司為什麼考核會漸漸流於形式，一是因為主管的不重視，二就是考核內容並不能客觀、公正地反映員工真正的工作狀況和工作業績，最後還是主管大筆一劃來決定。
指標如果能讓員工很清晰的知道自己如果做到什麼程度就能得多少分的話拓展訓練，再跟自己的薪酬、晉升、職業發展等等掛鉤，員工不會不重視的。
這個指標設定的問題，歡迎跟大家交流學習，本人也有些經驗，具體就不在此贅述，設定KPI指標時有幾種評分辦法可以建議各位靈活應用：經驗增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法、扣分製法，同時我也把張文前輩的一句話送給各位：能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程話。
很實用。
特別是在職能部門。
6、以上都做好了，就是整理各部門各崗位的績效考核計劃，形成計劃書，並要各崗位員工簽字確認，之所以要確認，一是方便以後很好的實施和執行——都是經得大家確認同意才實施的。
二是新的勞動合同法要求一旦出現勞資糾紛，公司有舉證的義務和責任，這個簽字的確認書就是證據。
7、再次進行大張旗鼓的績效管理體系實施前的培訓活動，讓大家都知道這回事，知道開始作了，明白對各位同事的影響。
8、執行績效考核，最好是考核周期能縮短到一個季度內為佳(季度、月度)，一來方便主管及時發現問題，過程式控制制，而是不要把問題都積到最後，很難收拾，每個月或者季度要求員工對考核結果進行簽字確認，HR存檔，作為半年或者年度績效考核的依據。
這樣會大大減少期末考核的麻煩和大大提升員工的滿意度。
不要小看看這些簽字這個簡單的動作，至少會讓員工覺得，公司不會那麼黑，暗箱操作，得到了尊重。
9、在執行的過程中，主管或者員工會有很多疑惑或者問題，HR要出來解決和說明，當然也有很多不合理的地方，需要不斷完善，績效管理過程本來就是個PDCA循環過程，作為HR推動績效管理工作也是個PDCA的過程，只有這樣才能不斷完善，才能慢慢形成適合自己公司發展的一套績效管理模式。
最後再強調一點就是績效溝通，很多公司在做績效管理時，這個往往是被忽視較多的，但是這個很重要。
④ 企業績效考核重點在哪裡
我對績效考核這一塊一直感覺把握不住重點，能講解一下您在這方面的理解，分享一下績效應用的經驗嗎？十分感謝！ 問道網友王文佶Arthur回復： 謝謝專業問題！ 讓我們首先分清績效管理和績效考核。 績效管理是去構建適應組織戰略發展需要的管理體系和管控流程，並應用到每個具體崗位上的員工身上，以達到員工個人績效提升和整個組織能力提升的戰略目的，一般從崗位分析，定崗定員開始，需要建立企業能力模型，崗位績效標准，績效考核體系，以及與績效標准和考核指標匹配的薪酬激勵政策，並且制定提升能力的培訓計劃，個人發展計劃。 績效考核是其中的一個重要環節，主要包括考核標準的制定，分為定量和定性指標，考核方法的制定，包括怎麼收集數據，怎麼綜合評議，怎麼根據考核結果獎優罰劣(薪酬分配製度)。 除績效考核指標方法的科學性之外，績效考核是否有效還取決於很多柔性因素，如企業文化(或領導個人理念)，日企和歐美企業的績效理念是很不一樣的；如員工的溝通，員工是否理解並接受這種考核制度，覺得公平、公正、公開；如培訓發展計劃的跟進和落實：績效考核的目的不僅是分蛋糕，而是激勵做得更好，員工通過績效考核了解到自身的不足，企業應該通過培訓，換崗，工作輔導等幫助員工提高績效，這樣才能產生正向激勵，從而提升員工個人和整個組織的整體績效。 最後，現在流行對績效管理這個理念進行反思，比如索尼就在反思為什麼績效文化阻礙了的組織的創造力、團隊精神和靈活性。高績效的員工，高智力的員工是不需要被幾個數字所禁錮的，激勵他們努力工作的是願景、使命感和主人翁精神。當然，這一切是在企業構建了完善的績效管理體系之後的再思考。 希望有所幫助。
⑤ 企業如何做好員工的績效考核
一、使用專業科學的績效考核方法。
1、圖尺度考核法：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、目標管理法：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
3、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
二、確立績效考核的原則。
1、公平原則，
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則，
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標准；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、結果公開原則，
考績的結論應對本人公開，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
三、掌握績效考核的技巧。
1、實行績效考核體制之前，要將考核分為工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。
2、要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。
3、企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須採取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標准，避免將考績淪為一種粗放的能力「審判」。
(5)企業如何做好績效蛋糕擴展閱讀：
企業進行績效考核的作用：
一、達成目標，
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
二、挖掘問題，
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
三、分配利益，
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
四、人員激勵，
通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機製得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。
參考資料來源：網路-績效考核
⑥ 淺談企業如何做好績效管理工作
1.成立績效管理組織機構
績效管理與組織內各項具體管理工作緊密聯系，並涉及各個方面，在實施過程中必然會遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個強有力的組織來進行頑強推進。
2.績效目標設定
績效管理是自上而下傳遞績效壓力以及分解工作任務的過程，各層級績效目標必須緊扣圍繞組織的戰略目標進行設定。
3.績效溝通
績效溝通是績效管理的重要環節，貫穿於績效管理的整個始終，其主要目的在於改善及增強考評者與被考評者之間的關系，分析確認被考評者的強項與弱點，為被考評者訂立下階段的目標，幫助被考評者持續改進。
4.績效考核
績效考核是一段時間績效管理的一個總結，管理者綜合各個方面給員工的績效表現做出客觀評價。
5.績效激勵
為支持和促進績效管理的持久運行，績效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過激勵機制這一載體來體現和肯定員工的工作績效。
⑦ 如何提高蛋糕店業績
食品服務太多了。需求飽和 樓主選得的地方不好。前面全是小吃店，人們全是奔著小吃來的。 吃飽了誰還會想蛋糕。 這種店鋪應該開在居民居住密集地區 補充：給部分蛋糕降價。打出廣告牌 樓主可以嘗試新的經營模式。 有特點同時更符合實際需求的經營模式。 創新是很多發達國家企業脫離困境的辦法
⑧ 企業如何做好績效考核
什麼是績效考核指標？
績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法,對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。如對企業員工是指對企業員工考核指標執行，就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。
績效考核指標的特徵
（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。
（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。
（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。
（4）考核指標是基於工作而非工作者。
（5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。
（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。
制定績效考核指標遵循的原則
1、績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。
在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。
2、績效考核指標應突出重點。
抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。
3、績效考核指標應素質和業績並重。
重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心裡，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。
4、績效考核指標重在「適」字。
績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。
⑨ 企業如何做好績效管理
績效管理，作為現代企業人力資源管理的重要組成部分，是企業有效執行公司策略的重要機制，但是如何科學有效地對企業的人員進行量化評估，仍然是一個難點。，從而建立高績效的企業文化，成為企業高管關注的重要議題。本文通過對目前運用較多的幾種考核工具的分析，即對BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標）和MBO（目標管理）的分析，在充分理解各種工具之間相互關系的情況下，試圖將各種工具有機的結合起來，從而有效地實現績效管理的目的。 一、BSC、KPI和MBO的內涵 BSC，即平衡計分卡，是以企業的戰略為基礎，從財務、內部流程、客戶和學習/成長四個維度來衡量企業或組織的績效，將企業或組織的戰略落實到具體的、可操作的目標、衡量指標和目標值上的一種戰略實施工具；是以「平衡」為主要訴求點，追求的是財務指標與非財務指標、領先指標與落後指標、長期指標與短期指標、外部指標與內部指標之間的平衡。一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況，充分把公司的長期戰略與公司的短期行為聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。但是平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意願，中高層管理者具有指標創新的能力和意願，因此，管理基礎差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。 KPI，即關鍵績效指標，是指企業戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是戰略決策執行效果的監測指針。通常情況下，關鍵績效指標是用來反映戰略執行效果的。對於企業而言，首先需要明確企業的戰略目標、企業的組織架構和運行情況，由企業高管層和專家一起，運用頭腦風暴法找出企業的價值評估重點，並找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，從而建立企業級的KPI；然後，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，依此程序再分解出具體崗位的KPI。這種對KPI體系的建立的過程，就是將企業戰略轉化為內部過程和活動的過程，不僅成為員工行為的約束機制，同時還發揮著戰略導向的牽引作用，能通過績效管理過程有效地實施企業戰略目標。需要注意的一點就是：KPI的關鍵並不是越少越好，而是應抓住績效特徵的根本。 MBO，即目標管理，是以結果為導向的，其基本思想在於一個組織必須建立大的目標，以作為組織的方向，為達成大的目標，組織中的管理者必須設定基本單位的個別目標，而各項個別目標應與組織目標協調一致，從而促成組織的團隊建設，並得以發揮整體的組織績效。在這個過程中，確立目標的程序必須准確、嚴格，需要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯。績效考核的效果大小取決於上層管理者在這方面所花費的努力程度，以及他對下層管理者在人際關系和溝通方面的技巧水平；下一步的目標管理計劃准備工作是在目前目標管理實施的末期之前完成。但是，由於組織環境的可變因素很多，可能會導致組織當初所設定的目標變得不和時宜，目標常變動會影響執行效果和管理者及員工執行目標的決心；目標管理傾向聚焦於短期目標，即能在每年年度加以衡量的目標，這可能會導致組織為達成短期目標而忽略甚至犧牲長期目標。 二、BSC、KPI、MBO的優化結合，有效實現企業戰略目標 通過上述對各種考核工具的內涵分析，基本明確了各種工具的優缺點，如何將其進行優化結合，發揮出各個工具的最大優勢，是做好績效管理、實現企業戰略目標的關鍵。 BSC是從企業戰略出發，不僅考核現在，還考核未來；不僅考核結果，還考核過程，適應了企業戰略與長遠發展的要求，但不適應對於初創型企業的衡量；KPI強調抓住企業運營中能夠有效量化的指標，提高了績效考核的可操作性與客觀性；MBO將企業目標通過層層分解下達到部門及個人，強化了企業監控與可執行性。 由此，我們可以看到：BSC和KPI都是戰略管理工具，BSC兼顧財務、顧客、內部流程、學習成長四大層面；KPI則是將企業戰略轉化為內部的過程和行動，也是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。前者強調目標均衡，讓公司長期與短期目標並重，後者則找出公司成功關鍵因素，制訂各部門關鍵績效指標，讓公司戰略目標可以由上至下進行層層分解。具體來說是結合公司戰略，讓公司戰略目標與各部門績效指標之間有相互關聯性、牽引性，最後再分解到每個崗位。所以，在制定績效指標時，我們可以將BSC和KPI相互結合，BSC給我們提供了考慮指標擬定的角度，這樣，我們可以根據企業的戰略，從這些角度來確定企業的KPI，這樣，指標的擬定將會比較全面。 另外，各種工具都是為了將目標加以量化，但BSC、KPI是比較具有策略性的，屬於公司的重大目標，而MBO是通過目標的層層傳遞，重在實現目標所期望的結果，是比較偏例行性或操作性的。所以在績效管理中，不同層級的人員，其所採用的考核工具是不一樣的，對於高管層，可能就沒有MBO，但是肯定得有KPI；中層管理人員可能KPI佔80%-90%，MBO佔20%-10%；主管層可能KPI佔20%，MBO佔80%；而基層員工則有可能就沒有KPI，而是例行性的MBO。從制定模式上看，KPI是從上而下的展開，逐級分解，而且一定要注意的是：下級的KPI必須與上級的KPI相關聯，不能下級的KPI完成的很好，而上級的KPI卻沒有完成，這樣就說明分解過程沒有做到位。而MBO則是由下而上，先有員工自己寫好自己的目標任務，然後交由上級修正或調整，從而達成上下一致。這樣，由上而下落實公司戰略，由下而上執行工作目標，從而形成一個高效的組織績效。 綜上所述，對於企業而言，要想做好績效管理，可以以BSC為基礎，分解建立KPI體系，通過MBO來加以落實貫徹，從而將企業的戰略目標落實到實處，最終實現企業的發展。
⑩ 如何做好公司績效管理
對於企業來說，績效管理體系是支撐企業戰略和目標實現的管理工具，要實施好績效管理體系，確保績效制度的有效落地，「績效機制」、「績效能力」、「績效文化」三方因素缺一不可。
一、構建績效機制，搭建基本的績效框架。績效機制，往往以績效制度的形式體現，包括公司及各崗位績效指標，以及績效運行所必須的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程運行所需要的各類表格表單和數據傳遞機制等。另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。
二、構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知與能力技能的升級績效能力，主要體現在績效管理體系有效運行所需要的企業內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好「管理者」的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，並沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。在連基本的認知共識都沒有達成之前，提升績效管理的實效就無從談起。除了認知共識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計劃制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執行的清晰具體、可執行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。此外，目標計劃跟進糾偏、輔導培養下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對於管理者的普遍性要求。所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現對其管理技能、方法的「升級換代」，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應當具體的基本能力。在績效能力構建的過程中，人力資源管理者作為一名「教練員」的作用不可或缺。
三、結合企業文化，熔煉構建適配的績效文化。績效體系在企業內的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關注建立適配於績效管理的戰略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根於企業現有文化之中，績效制度也難以有效落地。績效管理體系的導入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業文化的升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。如果缺乏「持續改進」的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是「秋後算賬」，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化「結果導向」的績效文化，很難想像會有人主動為結果（而不是過程）負責。如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業業、業績優良的員工成為績效體系的受益者。要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關人的各項決定（譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱），看作重要的導向性信號。在這些方面，的各項決定都將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的信息，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對於績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。 總的來說，績效制度的落地，並不單單是一個文件制度層面的問題，而從績效體系的全局來看，一方面應當關注「冰山」之上看得見的「績效制度」，另一方面作為績效制度落地的重要保障因素的「績效能力」與「績效文化」的構建也不可忽視，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，落地紮根於企業中，為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。